績效考核如何才能突破上司的主觀偏見局限？

　　如果我們改變一個思路，不是簡單地對下屬員工的績效進行評價，而是確定一定績效標準之后讓履職人——下屬員工自己評價，上司僅僅根據下屬員工履職的實際參照績效標準進行考核，即考證審核。請注意，這里是考核，不是考評。雖是一字之差，但內涵完全不同。考評是把員工績效評價的權力直接交給考評人，而考核則僅僅只是交給了考核人一個考證審核的權力，使他既不能脫離考核的依據標準，也不能脫離員工的績效實際，使之只能對二者之間有無誤差進行一些核查工作。尤其是把下屬員工的績效考核評價權力交給了下屬員工本人，上司主管也就只能通過依據標準和績效實際，相對于下屬員工自己的評價進行審核，這就可以最大限度地消除上司主管的主觀偏見作用。

　　但在這里仍有一個問題會發生，這就是上司主管與下屬員工由于正向的利益關系，或者情感關系，或者偏好原因，會使上司主管認同他下屬員工的不適當高評價。不過在這里已把主觀偏見的作用減少了一半，上司主管無法再壓低他不喜歡的、有利益沖突的下屬員工的績效得分了。這另外一半的問題，可通過健全監督機制來解決。比如，要求將下屬員工績效的自我評價和上司主管的審核，明確地在工作場所對履職人的所有同事、下屬公開亮出來，并賦予每個員工越級通報評價不實信息的權力，讓上司的上司出面予以糾正，這就可以最大限度地保證績效考核的公正、公平、客觀、準確、全面這十個字的標準的實現了。只要有這樣公開亮出的程序，有無同事或下屬反饋信息，都可大大降低不實的虛假高評價。這一程序會對人的心理施加壓力，讓任何刻意作假的人感到心理不安。