績效考核，如何才能見績效？

一、“適者”才能生存----觀念的變革
在對企業進行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的，就是 人力資源 經理的無奈和抱怨。有的花大力氣精心設計出來的考核方案被領導束之高閣；有的勉強通過審核，可實際運作中，舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，許多人力資源經理兵敗麥城的原因大多出在 績效 考核這一環節。走馬燈似的換掉幾任HR經理后，老板們轉而怪員工素質不高了；也有國企的，怪制度，怪上面沒給自主權。從傳統的“德勤績才”考核到目標考核、到平衡記分卡的應用，“藥方”開了無數，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業就靈光不再，問題到底出在哪里？
實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效考核與企業的整體現狀、 人力資源管理 的其他系統，有著千絲萬縷的聯系，各系統間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會“死機”。所以，每當一些企業的老板，滿懷熱誠地請筆者為他們設計一套考核方案，或者制定一套考核指標時，筆者就會婉然拒絕。憑空設計一套考核方案，對絕大多數的HR顧問來講都是易如反掌，但若設計出一套適合企業發展的、能挖掘出企業績效潛力的考核方案，決非做一個訪談，看幾份資料就搞掂。企業的績效考核，與企業的戰略、人力資源政策、規劃、人力資源基礎、員工晉升、 薪酬 、、招聘、學習 、激勵、職業生涯規劃、企業現狀、整體素質等諸多環節無法割裂開來，企業要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
所以，績效考核要收到績效，關鍵不在于你的考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整，才能永遠適用。
二、手段為目的服務
有許多企業做績效考核，并無明確的目的。就如一夜之間，國內的許多企業都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時髦之嫌。績效考核的目的何在？不同的考核目的，側重點不同，考核指標的設計以及衡量的手段也就不同。讓人悲哀的是，現在，有許多企業，一方面引進世界先進的考核手段，但領導者心目中，考核無非還只是獎優罰劣，亦即傳統的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍？
的確，考核是要把員工分出等來，但這只是手段而非目的。績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進績效的提高。托馬斯•斯圖加特在《知識資本》中論述，在知識資本階段，最有價值的工作是以人為本的，其根本內容是感知、判斷、創建各種關系，知識工人不僅不會離異于生產工具和勞動成果，而且其生產工具和勞動成果就存在于勞動者的大腦中。過去，工人造反可以砸機器，但現在，工人可以帶著他的“機器”調槽。因為最有價值的機器就是他的大腦。《華為基本法》中說，“我們沒有財富，只有在人腦中開發出油田、礦山……”傳統的人事考核，盡管也以績效做為根本目標，但管理者們只關心結果而根本不考慮過程；現**核，則同時關注績效的改進與能力的提升，因為只有能力提升了，才能保證績效的持續性。基于不同的考核目的，所采取的手段自然不同。傳統考核的執行者被視作警察，監督者，而現**核的管理者則更多擔任起引導者與教練員；傳統考核的操作模式是在過程中不聞不問，結果出來則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關系是“警察”與“小偷”的關系，被考核者對待考核的態度自然會抵抗、反感、；而現**核從指標的確立到過程的互動切磋、結果的共同評議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核，自然會認同。
因此，單純的通過管束員工來要績效還是在激勵提升員工能力與態度的基礎上產生績效，是傳統考核與現**核的根本區別。傳統的考核，已無法適應知識經濟時代，只要結果不問過程的傳統考核，無論貼上多么時髦的標簽，效果定然大打折扣。

三、科學分析，夯實管理基礎
拋開企業的其他管理系統，單就人力資源系統而言，各子系統是互相聯系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業應切實科學合理地根據公司的發展規劃，確定組織結構，并按照“6W”“1H”脈絡對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，由此，確定薪資結構、招聘與學習 計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。

四、公司大環境下的考核指標的確立
績效考核的另一個難點就在于如何確立KPI關鍵考核指標。關鍵考核指標的確立并非僅僅根據部門的目標進行分解，還應結合公司的發展戰略與發展趨勢。譬如，海爾，當它的戰略目標定位于 營銷 時，公司的許多政策都傾斜于 銷售 前線，銷售數量的考核在總考核指標中所占的比例偏重；而當公司引入 服務營銷 的概念后，顧客投訴率等硬指標就格外被看重。再如，電信行業，對1860坐席話務員的考核中，在考核話務接通比率的同時，也強調話務員服務素質的提高，從語音語調的運用到靈活處理的技巧等，均有相應的指標要求，由此，可明顯看出，移動行業對服務的重視程度。績效考核指標設立過程中，大致存在著兩種普遍性的問題，一種是指標定的過細，方案完美的無懈可擊，但該方案常常因過于煩瑣而無法操作；另一種則是指標設置過粗，過粗的指標最易成為大鍋飯，考與不考無甚區別。
在考核指標的設置上，也應講究一個“適”字。適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內容有不同，指標的設置也應有相應的調整，另外，在指標的設定過程中，應盡可能兼顧到員工的發展潛力。
在確定考核指標方案之前，還有一個問題也常常被忽視，那就是考核結果的運用。不同的運用手段也將直接影響到考核指標及各要素所占的權重。
五、參與才能提升熱情
許多人力資源經理都非常敬業。從工作分析、到薪酬設計、再到績效考核乃至員工學習 等，都全權自行處理。催主管，喊員工，自己忙得團團轉，卻總是收效甚微。 心理學 家研究表明，正常環境下，絕大多數人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有著非常高的熱情。所以，想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。并且，人力資源工作的出發點應是充分調動員工的工作積極性。但人力資源經理除了在制訂相關政策上有一些自主權外，能否在每個環節都身體力行？非也。為什么有人說企業的文化是老板的文化，部門的文化是主管的文化？關鍵就在于，企業的激勵政策必須通過各級主管們才能對員工起作用，如果連主管都發動不了，何以調動整個團隊？
多年的管理與咨詢實踐中，筆者深深悟出，衡量一名人力資源經理是否合格，就在于，他（她）是否能夠調動團隊中主要骨干的力量，單單人力資源經理一個人懂得相關的理論與激勵技巧是遠遠不夠的。21世紀的競爭，已決非傳統的單打獨斗時代，個人英雄主義早已過時，企業必須依靠團隊的力量才能生存。既然人是一種資源，那么，有人的地方就應該有人力資源的管理。要提高企業各級領導的管理與激勵能力，企業首先應把每位主管培養成出色的人力資源管理者，當企業非人力資源崗位的管理者們都能掌握先進的人力資源管理理念與技巧，績效考核的難題會更快得到化解，企業大跨度騰飛的日子也就不遠了。