兩種績效觀，為什么獎金不能激勵員工？

績效 管理 是個大題目，是個系統工程，比如績效目標、績效輔導、績效考核、績效控制、績效評估、績效溝通，需要討論的問題方面很多，但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會決定你績效管理的原則、機制、方法和風格，而績效觀又是你全部價值觀的一部分。

　　我們都了解東西方管理的分野，可以說在績效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價值導向也明顯不同。

　　歐美國家強調制度的剛性，標準的精準，鼓勵個人奮斗，倡導內部競爭，有許多模式方法。我們也有些企業曾嘗試過什么末位淘汰，什么360度考核，許多咨詢公司也為企業設計過各種各樣的績效管理體系，最后大多不了了之。

　　日本的索尼有一段時間，也推行西方的績效管理模式。他們花費大量精力和時間，把各項工作要素量化，而真正面向市場和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實現的低目標，上司不把員工當做有感情的人看待，業務部門互相掣肘拆臺，追求眼前利益之風蔓延，使索尼的挑戰精神、團隊合作消失了。結果，產品質量出現嚴重事故，給索尼造成重大損失。

　　近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對話，很受啟發。稻盛說：歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業績越好收入越高，但一旦 銷售 額下降，他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。稻盛的做法是：對業績好的人會尊重他們、贊賞他們、感謝他們，但不用金錢刺激，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。他說：我強調團隊精神，我珍惜認真工作的每一位員工，只要我們大家團結一致，拼命努力，我想我們絕對不會輸給那些唯利是圖的團隊。

　　績效難題，為什么獎金不能激勵員工?

　　規則1：讓我看到錢。以旅游為獎金的計劃如商務會議、圖標等華而不實的東西或者禮品證書作為激勵員工的計劃，這些招數在激勵員工上就如馬糞一樣。如果你不能想出辦法讓現金和硬幣流入你員工的手里，你最好不要費力氣了。你并不是在愚弄別人。如果你想要業績，就要為此付款。

　　規則2：保持計劃簡單。理想的情況下，獎金計劃應該可以用一個單句來表達，因此它可以深入到員工的內心深處，作為他們每日行為的“試金石”。不幸的是，我看到的獎勵計劃太復雜，很難用一個單句來表達。這種情況下，員工們容易忽略這件事情，因為需要太多的經歷來想計劃中的“我下一步做什么”。

　　規則3：制定可以實現的計劃。一些經理們制定“拉伸目標”，這些目標如此高以至于他們從不希望員工會實現這些目標。當然，這種想法是想通過獎勵計劃獲利，讓員工表現得更好還不用付給員工更多的錢。然而，員工們知道無法實現的目標是謊言的一種形式，那些想愚弄他們的 經理人 們簡直就是白癡。而且這正是激勵機制的反面。

　　規則4：將計劃與個人目標聯系起來。如果一個人的行動與達成目標直接相關例如當銷售代表達到一定銷售額后就可以獲得的獎金只能激烈某個人或者某些人。相反，使用如果當公司盈利的時候，員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。因為執行的人是這個盈利部分很微小的一部分，員工根本就不會關心。

　　規則5：獎勵個人貢獻。在一個小組密切合作達成某個目標的情況下，以小組為基礎的獎金可能比較合適。然而，大多數情況下，給小組獎金的方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些頑強工作的人做所有的工作。這會制造憤恨和不滿情緒，最終頑強工作的人會離開公司，而懶人們會留下。