以現代信息化推動國企績效管理落地

績效 管理 作為 人力資源 管理的核心，作為戰略實施和人才開發的重要手段，已經得到越來越多國有企業的高度重視。但是，很多國有企業在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴重的“執行難”問題：耗費大量金錢和精力建立起的績效管理體系，在執行中卻大打折扣、難以發揮實際效用。除了制度本身的科學性和可操作性之外，績效管理實施過程是影響績效管理效果的最關鍵因素。盡管國有企業的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實施問題卻具有一定普遍性。

一、國有企業績效管理實施中的典型問題

（一）績效管理理念難以落地

在制定績效管理制度的過程中，企業都根據自身特點將各類績效管理理念融入其中；但是在實際實施中，這些理念大部分并沒有得到有效貫徹，理念“天上飄”、執行“地上爬”是常見狀態。

比如，現在很多企業都認識到績效管理與績效考核的差異，前者是持續溝通的完整的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個階段；但事實上，在很多國企的績效管理在執行中仍然被縮減為簡單的期末考核、打分。再如，績效結果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數管理者卻往往敷衍了事，很難起到實際作用。

（二）復雜的人為因素影響了績效管理的公正性

績效管理實施中存在復雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴誤差、集中傾向、暈輪效應等成為影響績效管理公正性的主要障礙。而在某些國有企業，由于復雜的人際關系和公司政治，人為因素影響更為嚴重，績效管理的公正性受到很大制約。

因此，很多企業建立了績效結果審核和申訴機制對此進行控制，但這些手段屬于事后補救措施，還往往需要人力資源部門耗費大量時間、精力進行審查。

（三）績效管理遭遇直線經理“軟抵觸”

所有人都在說“直線經理是 人力資源管理 的主體”，但是直線經理的對績效管理的主動性和參與度并不高。在企業中經常發生的情況是，績效專員向直線經理催繳績效表格，而直線經理則以工作太忙為托詞；最終可能會演變為，直線經理走過場、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認可這一現實。

（四）績效管理 執行力 衰減

《中國人力資源發展報告》在大量調查的基礎上指出：國有企業建立績效考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，實施效果一般。在很多企業，績效管理普遍經歷了一個從備受關注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個重要原因是不可忽視的，即績效管理的執行力問題。

在傳統的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發生績效各環節執行不到位的問題。在導入績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動、各方面普遍關注，因此執行效果較好；而隨著各方面的積極性消退，績效管理執行力度減弱，最終滑向形式主義。

二、績效管理成本與執行效果悖論

上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。首先必須承認，績效管理會導致管理成本的增加，當然這里所說的管理成本并非僅指財務概念，還包括績效管理過程對管理者及員工精力和時間的占用；當然還應當包括由于績效管理流于形式所導致的機會成本。

這是很多管理者對績效管理抱有消極態度的重要原因，固然有對績效管理認識上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級管理者望而卻步。各級管理者所采用的應對方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費非常少的時間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。

因此，要讓績效管理有效運轉，其核心是降低績效管理成本，同時又提高精細化程度，保證績效管理的有效性。顯然，在紙筆操作方式下，上面的兩全其美是不成立的，因為績效管理精細化程度提高必然帶來績效管理成本上升；而在信息化手段支持下，將流程、表單預置到信息系統中，將大量耗時費力的手工操作交給操作系統自動完成，這一矛盾就得以解決。

三、以信息化手段助推績效管理體系執行

（一）以信息化落地績效管理理念

任何管理理念都只有轉化為具體的管理行為才能實現落地，這一轉化過程必須依靠機制、制度、流程和技術四個層面的系統建設。但在很多企業，雖然一項管理理念已經轉化為制度，但缺少具體的績效管理流程和技術。

例如，績效管理中強調在任務執行過程中上下級之間的持續溝通，雖然這一點也在很多企業的績效制度中作出了明確規定，但是卻沒有可以執行的流程和技術（如表單等），而且監督成本非常高；而在信息化手段下，該溝通過程可以通過eHR系統得以實現：

1、首先員工可以通過系統中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度；并且，員工可將工作成果作為日報、周報附件上傳給直接上級；

2、上級也可以通過該系統工具對員工進行反饋、指導；

3、更重要的是，可以將各類表單工具預置到系統中，而且該溝通成本很低。

而且，基于信息系統的上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，可以隨時、隨地進行。當然這種間接溝通無法取代面對面的直接溝通，但卻可以降低溝通成本、提高溝通便利性、成為直接溝通的良好補充。

總之，各種績效管理理念都可以通過進一步轉化為具體的流程和技術而在eHR系統中得以貫徹和執行。

（二）以信息化降低績效管理成本

績效管理成本常常為企業所忽略，但卻是影響績效管理執行的一個關鍵因素。在傳統的紙筆操作模式下，諸如人工發放表格、考核主體填寫、考核表回收、統計和計算等，績效管理過程工作量巨大，而且在此過程中差錯難以避免。

而這些工作正是信息系統的優勢所在：系統可以根據設定將各考核主體應進行的評價任務自動推送到其辦公系統桌面、進行提醒；考核主體可在系統中對考核對象進行評價；評價完畢各類數據自動存儲到服務器中，并自動按主體完成統計、計算；績效管理人員還可以通過系統查看考核工作進程。上述過程完全通過eHR系統實現，大量事務性工作都交由系統完成，且消除了差錯，因而極大地降低了績效管理成本。管理成本降低的直接結果是，一方面績效管理更容易推行，另一方面是使直線經理和人力資源管理人員能夠有更多精力從事增值性工作。

另外，很多企業在全國各地具有分支機構，其考核成本更高。如英大財產保險公司，總部位于 北京 ，而全國多地設有分支機構，對于分支結構負責人的考核由總部統一進行；在考核時，先由總部向各地用特快專遞寄出考核表，然后分支機構填寫完畢再寄回總部；該過程耗時費力、而且常常延期。而在部署宏景eHR軟件后，由于系統基于BS架構設計，各分支結構只需遠程登錄internet即可實現打分評價。原來需要兩周才能完成的考核工作現在兩天內即可完成，這無疑極大地將人力資源部從行政事務性工作之中解放出來。

（三）以信息化限制人為因素影響

績效管理中的人為因素以及由此造成的各類誤差非常普遍，影響了考核公正性。為了避免這些因素，比如寬容或苛嚴誤差、趨中趨勢，很多企業采用了強制分布方法，但是在執行中卻需要耗費大量的時間去核查各級管理者是否按照制度要求確定了績效結果等級，還需要再次要求相關人員進行調整。

民族證券也采取了強制分布的方法，利用宏景eHR系統進行評分參數設置，設定各考核等級的比例和人數上限，如果打分情況與此不符，系統就會不接受該結果提交。這樣就避免了人資部門耗費大量精力核查打分結果是否符合制度要求。

當然必須承認，信息化手段能夠在很大程度上降低人為因素對績效結果公正性的影響，但是并不可能完全消除。

（四）以信息化強化績效管理執行

在傳統紙筆操作模式下，起動并完成一次績效管理過程都需要大量的人際過程，比如人力資源要發布通知、監控進程以及各部門上下級之間按指令完成相關過程。

在信息化條件下，企業績效管理體系轉化為信息化流程，并與企業其他管理系統（如OA系統）集成，這時上述過程是信息系統按預先設定自動流轉。比如，當績效管理開始，績效專員只需在系統內點擊鼠標、啟動該過程；系統則會自動向相關人員預警，提示其完成績效計劃；而員工完成計劃初稿，點擊提交，則該計劃自動流轉到直接上級處進行修改、確認，當然系統同樣會自動提示；在績效管理期末，績效專員也只需點擊鼠標、啟動評價過程，系統就會自動提示相關人員進行打分。

流程信息化、自動化的意義就在于把大量的柔性人際過程轉化為剛性的系統流程，保證績效管理執行的一貫性，不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執行力。