實例分析：建立多業務企業的業績評價體系

一、案例背景：

　　A公司是一家綜合性高科技企業，目前的業務主要分為電力和IT兩大板塊，其中電力板塊主要包括發電自動化系統和電網自動化系統業務，IT板塊主要包括IT設備系統集成和某行業軟件業務。

　　A公司在業績管理方面主要存在以下問題：

　　1、沒有對公司的業務組合進行深入分析，各業務單元的業績管理沒有統一的目標;

　　2、尚未建立公司對業務單元的業績衡量模型，業績管理缺乏統一原則可遵循;

　　3、沒有針對不同業務單元的具體情況設計針對性的業績評價指標。

　　二、基本解決思路：

　　1、進行業務組合分析，澄清業務單元的業績管理源頭

　　公司對業務進行的價值組合應是業務單元的業績管理指標源頭，應該首先搞清楚公司業務價值組合，利用業績管理語言對其進行量化描述。

　　2、構建公司對各業務單元業績管理的統一指導原則

　　公司應有一個統一的模型，用于評價各業務單元的整體業績表現，以建立統一的業績管理框架。

　　3、樹立各業務單元的業務價值鏈

　　通過對各業務單元的業務價值鏈進行梳理，找出各業務在經營過程中的相似環節和不同之處，充分理解各業務單元的 經營管理 特點，以便設計個性化的業績評價指標。

　　4、根據各業務單元具體情況設計業績評價指標

　　將評價模型與不同業務的業務價值鏈相結合，設計各業務單元業績評價指標。區分不同類型業務對公司指標的貢獻度，確定不同類別的業務在業績管理中的側重點。

　　三、業務組合分析的重點

　　1、生命周期模型分析

　　在對各業務單元進行分析時，我們利用了生命周期模型，如圖-1所示：

　　圖-1 業務生命周期模型     業務生命周期中各個階段有各自不同的特征，其中一些關鍵指標可用于判斷各業務所處發展階段，如表-1所示：

　　表-1 業務生命周期判斷特征     從上表可以看出，責任中心、價值特點、業務模式、產品特點和品牌認知等都屬于定性指標，而市場需求、市場份額、銷售收入和盈利水平屬于定量指標。

　　考慮到A公司缺乏相關歷史數據，此次分析主要以定性指標分析結果為依據，定量指標分析結果作為參考。

　　在確定各業務處于何種發展階段后，就可以初步明確各業務的管理重點及業績管理要點，如表-2所示。

　　表-2 業務生命周期管理重點與業績管理要點     通過生命周期分析，我們掌握了A公司四大業務的基本情況，以發電自動化系統業務和電網自動化系統業務為例：

　　發電自動化系統業務處于成熟期，從宏觀市撤境來看，國內電廠建設高峰已經過去，現有行業市場較為穩定，A公司正在努力開拓新行業用戶，部分產品處于升級換代階段。從絕對量來看，銷售收入、利潤連續3年保持5~10%左右的增長率。從業績管理方面來看，應保持現有銷售和盈利規模，重點關注提高資產運營效率，降低應收帳款與庫存，并不斷推出新產品，爭取在新市場取得突破。

　　電網自動化系統業務處于快速成長期，從宏觀市撤境來看，國內超高壓輸變電網絡建設高潮將持續很長一段時間，市場容量巨大，但A公司進入較晚，目前已經有自己的第一代產品，正在努力開拓市場，并已在個別區域市場取得突破。從絕對量來看，銷售收入、利潤連續3年保持50%以上的增長率。從業績管理方面來看，應重點強調成長性，在保證產品與服務質量的前提下，快速擴大規模，占領市常

　　2、業務組合分析

　　在進行業務組合分析時，我們從盈利水平和成長性兩個維度出發建立了分析模型，如圖-2所示。

　　圖-2 業務組合分析模型     利用模型對A公司四大業務進行分析，結果如圖-3所示：

　　圖-3 業務組合分析結果     從理想的業務組合來看，目前A公司盈利水平好的業務只有一個，成長性好的業務有兩個，但盈利水平和成長性都較好的業務暫時還沒有，總體來看業務層次分布不合理，短期內抵御風險的能力較弱 ，長遠來看不利于企業的持續健康發展。

　　從業務組合的要求來看，A公司對各業務的發展方向和業績管理要點會有一些特殊的要求，比如發電自動化業務的銷售收入和利潤都占到了A公司的50%以上，是公司的核心業務，從公司層面出發就會要求發電自動化業務繼續保持穩定的盈利規模和現金流，為其他業務的發展提供資金。另外，IT設備系統集成業務雖然已處于衰退期，按照通常的做法應該逐步縮小其規模，回收資金，逐漸退出。但是A公司IT設備系統集成業務正處于轉型期，在設備系統集成的基礎上引入了安全管理、運行維護等服務業務。與設備系統集成業務相比，服務業務的毛利率非常高，市場需求量也較大，但服務業務必須要有設備系統集成業務作為基礎，就像惠普打愈業務為惠普的墨盒業務打基礎一樣。因此，從公司層面來看，IT設備系統集成業務不應該退出，而是要嚴格控制規模，在降低成本的同時為服務業務帶來訂單。

　　四、建立業務單元評價模型

　　我們將A公司業績目標分為財務類和非財務類，并針對這兩類業績目標的特點建立了評價模型。其中財務類目標的評價模型如圖-4所示：

　　圖-4 財務評價模型     非財務類目標的評價模型如圖-5所示：

　　圖-5 非財務評價模型 五、業務價值鏈分析     我們對四類業務的業務價值鏈進行了深入分析，分析結果如圖-6、圖-7所示：

　　圖-6 發電自動化系統業務價值鏈     通過業務價值鏈分析，我們能夠清楚地看到各業務在經營過程中各環節運作的情況，各業務之間既有相似的環節，也有不同的環節，這都是下階段針對各業務設計具有針對性評價指標的基矗

　　六、設計各業務業績評價指標

　　將財務評價模型的各項指標對應到業務價值鏈的各個環節，推出相應的驅動指標，以發電自動化系統業務為例，財務類評價指標如圖-8所示：

　　圖-8 發電自動化系統業務財務類評價指標     然后將非財務類評價模型與工作任務相結合，從時間、質量和成本三方面進行評價，如圖-9所示：

　　圖-9 發電自動化系統業務非財務類評價指標     本文作者系正略鈞策管理咨詢合伙人