做 績效 管理 要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認識績效管理就是從考核表開始的，筆者也如此。
2000 年第一次做績效考核的時候，第一步就是上網搜索考核表格，為了更加具備參考性，公司總經理還專門從以前供職的西門子變壓器公司要來他們正在使用的考核表。于是，第一次績效考核設計就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀，基本上達到了領導的滿意。
那么，是不是，績效考核表就代表了績效管理呢？
最近，筆者還聽說某些管理專家，專門教人演練績效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業做績效考核。這就讓我不得不再次提起我曾經倡導的一個觀念：績效管理，警惕“表格依賴癥”。
這個觀念是說，很多企業的管理者把績效考核奉為真經，當 人力資源 部門要求他們填寫某些表格的時候，他們就認為這是在做績效管理，當沒有被要求，就把績效管理棄之一邊，不管不問。在他們的觀念當中，績效考核表就等同于績效管理，如果沒有表格，他們不知道該如何做績效管理。
所以，筆者希望通過本文，讓更多的讀者認識到，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部。甚至連 20% 都不是。正是應了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外。
表 1 業績合同模板
表
1 是業績合同模板這是咨詢公司經常拿來幫助企業梳理考核指標，明確考核標準的工具。
這張表格體現了七大方面信息：
第一：基本信息，明確了考核者、被考核者以及考核時間
績效管理是上級與下級持續溝通的過程，在規定的考核時間內，專業叫法叫作績效周期，上級與下級要對考核指標保持持續的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。
它體現了績效管理所倡導的參與精神。
在一開始就要讓 員工 參與進來，經理與員工共同明確考核指標項目，明確每個指標的實質內涵，明確衡量標準，明確績效激勵辦法等。在績效周期內，經理和員工的 工作 重點是績效考核指標，圍繞著考核指標展開工作。考核指標只是指明了工作方向，更多的內容需要在日常工作中加以細化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實現。考核的時候，經理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進展怎樣，哪些方面進展順利，得到經理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。
明確的考核時間符合 SMART 原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。
第二：指標名稱及定義：明確了考核指標內容
考核的時候，首先要明確績效周期內的關注重點是什么，也就是通常所講的 KPI 。看似簡單的幾個考核指標，實際得到這個指標的過程復雜。總體上可以分為四步：
第一步，要明確整個組織未來 1-3 年的戰略 目標 。
這會用到戰略地圖的概念，所謂戰略地圖，是指企業思考戰略的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。這其中，最核心的是客戶層面，企業如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養客戶的忠誠度，形成持續購買，是形成戰略地圖的核心關鍵。
當理順了客戶價值主張之后，向上形成財務層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學習與成長層面是支撐整體目標的核心，現在企業的競爭越來越從有形競爭轉向無形競爭，從企業與企業間的競爭，從產品與產品間的競爭，轉向部門與部門間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設計戰略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也是個關鍵，需要關注支撐性。
當戰略地圖明確后，組織未來 1 年的戰略重點就明確了，這就是戰略目標體系。
第二步，根據確定的戰略目標制定相應的行動方案，每個戰略目標對應 1 個或多個行動方案，這些行動方案進一步詮釋了戰略目標的可行性。
第三步，針對每個行動方案提取衡量指標。每個行動方案對應一個或多個考核指標，這些指標就是我們業績合同上所體現的考核指標的來源。
第四步，根據原則提取關鍵績效指標，列入業績合同，這些原則包括：
1) 重要性：指標代表業績的顯著驅動因素，對戰略目標及部門目標的完成起重要作用；
2) 可衡量 / 可定性分析：指標可通過數據進行衡量或者通過事實依據進行分析驗證；
3) 確切的：指標對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統一；
4) 可控制性 / 可影響性：在合理的時間內，指標可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；
5) 關鍵性：數量有限，集中于被考核員工最主要的目標，一般在 5-8 項左右；
6) 改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
第三：目標值
目標值一欄主要是明確各個考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業沒有盈利，一般建議為標準值的 90% ，下限值對應 60 分或 0 分，標準值對應 100 分，是完成該目標的滿分標準，上限值，是在滿分基礎上的挑戰，可以在 100 分的基礎上得到加分，一般會設上限，建議 120 分為上限。
目標值的確定需要考慮歷史數據，在歷史數據基礎上進行提升。如果沒有歷史數據，那么需要估算數據，一個模糊的數據，總比沒有數據強，然后在此基礎上建立數據收集系統，形成歷史數據，一段時間以后在對歷史數據進行調整。
總有人說，沒有數據，數據不好收集，是不是可以不設該指標？要設，一定要設，不能因為現實的一切困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標，在目標的引領下，去超越歷史，比只設一些大家都能做好的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業持續提升，而不是為了計分而計分。
另外一個問題就是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到 80% ，企業也達到了預期目標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實際上，績效考核能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。
所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自經理和員工的共同工作，來源經理對員工的輔導，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。
經常，企業在績效考核中會面臨一個現實問題，就是，考核指標無法有效分解給員工，員工經常和經理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經常雙方為此爭論不休，沒有最終結果。
那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高目標值該怎么辦？下面幾個問題供經理參考：
1) 如果用現在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？
2) 如果要求的時間太緊，那么什么時間更合適？
3) 如果一個人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？
4) 如果現有的資源和成本不支撐，那么需要投入哪些資源？
5) 如果全部完成有困難，那么哪些可以保證完成，哪些可以部分完成？
第四：衡量標準
衡量標準是對考核指標的衡量尺度，根據目標值和對應的計分基準，進行計算。
很多企業在編制業績合同的時候，并不注重這個內容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關心了。其實，考核除了關注重點工作之外，更要給員工一個公平公正的交代。因此，細化的衡量標準還是不可以省略的。
第五：權重
權重是每項指標重要程度的體現，權重體現了導向，但是權重不宜過高，一般建議不超過 30% ，過高的權重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，權重也不宜過低，一般建議不低于 5% ，最好設成 5 的倍數，避免出現 7% 、 8% 之類的權重，計算起來比較麻煩。
企業可以根據每個階段的工作重點調整權重，體現企業的導向。
第六項：指標類型，包括定量指標和定性
現在，指標量化是一個趨勢，很多企業都在這方面做了很深的研究，而且企業越來越追求量化。能把指標量化是個好事，但是，并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。
那么，既然這樣，我們就不妨采用定性評價，只要上級對考核指標的細節達成共識，并在過程中做好記錄，一樣可以保證考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分數而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質，就像工作計劃完成率、提交及時性指標一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質量地完成了工作。
第七項：數據來源部門
數據來源部門體現了互相監督，相互獨立的原則。一般，考核數據由第三方提供，以體現公平公正。但實施中，也經常發現，有些數據的確無法從其他部門提供，筆者建議，也不要太過勉強，畢竟，信任是一切工作的基礎。企業要體現出對各個管理者的信任，管理者也在考核中不斷修煉自我，提升自我！
結束語： 績效考核需要考核表作為工具，但是管理者不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念，畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后！
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