非典型績效考核推薦：重視回饋 改進(jìn)績效考評

　不管在哪里，“ 績效 考評”這四個(gè)字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安，它還破壞了上下級的信任關(guān)系，還讓員工不敢說出問題……

　　備受詬病的績效考評

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修？比德維爾提出，績效考評的目標(biāo)往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機(jī)會(huì)來提升績效，就可能無法獲得最大程度的獎(jiǎng)金或加薪。此外，偏見也會(huì)對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進(jìn)來的員工較好的績效考評分?jǐn)?shù)，還有一些管理者會(huì)以組織方針為導(dǎo)向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。最后，在 人力資源 部門的支持下，部分績效考評只專注于完成考評任務(wù)，達(dá)到“100％的合格率”，而不是專注于考評的品質(zhì)。

　　加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾？卡波特對績效考評也有異議，“績效考評破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對公司造成時(shí)間、人力及資金方面的巨大浪費(fèi)。接受考評的員工在向公司提供結(jié)果之前，會(huì)擔(dān)心如何取悅他們的上司，”卡波特說道。此外，績效考評還導(dǎo)致員工不敢說出他們發(fā)現(xiàn)的問題，因?yàn)檫@樣可能會(huì)影響他們的職業(yè)前途和 薪酬 福利，他舉例說，“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應(yīng)堆”，這些公司的員工都對他們公司的產(chǎn)品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報(bào)告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。

　　也有人認(rèn)為，績效考評“鮮有真實(shí)的對話， 在這個(gè)高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺詞，機(jī)械地走走過場。

　　必不可少的績效考評

　　盡管各方對績效考評都有不滿，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評。據(jù)Sibson咨詢公司調(diào)查顯示，全面的 績效管理 流程絕對是至關(guān)重要的，這個(gè)流程的重點(diǎn)是目標(biāo)設(shè)定、回饋、輔導(dǎo)以及對公司的績效期望的明確表述，事實(shí)上，績效優(yōu)異的公司都在使用這類績效考評。

　　雖然有些公司試圖廢除績效考評，但仍然是有底線的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用。在運(yùn)行人力資源體系、對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不采取某種形式的績效考評是不太可能的。

　　無論績效考評系統(tǒng)怎樣運(yùn)作，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰？保羅？麥克杜菲說道，”讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會(huì)是極其嚴(yán)重的，將會(huì)導(dǎo)致偏見和職場政治，還會(huì)營造出職場的玩世不恭氛圍。這樣就會(huì)破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎(jiǎng)的。“

　　非典型績效考核

　　既備受詬病，又必不可少，公司該建立怎樣的績效考核呢？事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績效考評的討論中，幾乎每次都會(huì)提到頻繁回饋的重要性，以下介紹幾種以回饋為核心的非典型績效考核。

　　借用Rypple系統(tǒng)

　　Rypple是一家社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說明人們持續(xù)分享回饋并提供輔導(dǎo)。目標(biāo)員工是千禧世代（出生于20世紀(jì)70年代末和90年代初之間的一代人），因?yàn)樵谶@代人成長過程中，回饋是學(xué)習(xí)的途徑，通過獲得回饋來幫助改進(jìn)。運(yùn)用這款軟件，高層管理者也能從回饋中獲益。例如，首席執(zhí)行官想要了解他們的立場，想要針對他們的策略、表現(xiàn)及需要開展工作的部分提出問題。因?yàn)槿藗兪欠駮?huì)在輔導(dǎo)干預(yù)過程中改進(jìn)，最重要的決定因素在于他們是否不斷請求獲得周圍人的回饋。

　Rypple系統(tǒng)的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開，而不會(huì)讓他或她的經(jīng)理或人事部門知道。而且回饋是在”小圈子“里實(shí)時(shí)完成的，這樣便于員工根據(jù)回饋意見立即采取行動(dòng)。該系統(tǒng)還包含酬謝理念，對工作出色的團(tuán)隊(duì)成員表示感謝和嘉獎(jiǎng)，這樣直接能夠提高員工的積極性。該系統(tǒng)的第三部分就是輔導(dǎo)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)師。包括設(shè)定目標(biāo)，通過一對一的合作交流來說明員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　以”預(yù)“換”考“型

　　卡波特提出績效預(yù)評而不是考評，他對績效預(yù)評的定義是，在還有時(shí)間取得良好結(jié)果的時(shí)候進(jìn)行的討論。他建議公司”通過讓老板參與其中來改變職場政治，老板的工作是確保每份直接報(bào)告都獲得成功；為了確保這一點(diǎn)，他們的評價(jià)就應(yīng)當(dāng)和他們的直接報(bào)告一模一樣。“他提議建立起員工和老板之間的對話管道，”確保他們從對方那里了解到各自想要的東西，以實(shí)現(xiàn)最佳的結(jié)果。“卡波特說道，老板創(chuàng)造的衡量指標(biāo)往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負(fù)責(zé)的唯一對象。相反，老板們將會(huì)接受學(xué)習(xí) ，了解如何進(jìn)行真正的管理。

　　親民政策型

　　還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進(jìn)行定期交流，對公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才進(jìn)行盤點(diǎn)。”他想要為這些人才尋求機(jī)會(huì)，“麥克杜菲說道，”他認(rèn)為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視。“

　　平民政策型

　　職場專家兼作家丹尼爾？平克提出，績效考評應(yīng)當(dāng)由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時(shí)候給同事50美元的獎(jiǎng)金，而不是來自老板每年提供的嘉獎(jiǎng)，”老板未必會(huì)記得你的光榮事跡，這些獎(jiǎng)金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認(rèn)可。“這樣可以打造一種職場環(huán)境，使得回饋”能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現(xiàn)出來“.根據(jù)平克的報(bào)告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2，000美元的獎(jiǎng)金。

　　全方位型

　　其他的非傳統(tǒng)績效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據(jù)這種回饋流程，對員工進(jìn)行績效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當(dāng)時(shí)，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價(jià)者參與回饋。

　　強(qiáng)制排名型

　　另一種方法是強(qiáng)制排名。”如果你關(guān)注的是員工對績效評估的抱怨，那是因?yàn)槟憧傁虢o所有人A+，“比德維爾說道。強(qiáng)制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問題是，”強(qiáng)制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當(dāng)中進(jìn)行，從這個(gè)角度來看，強(qiáng)制排名具有一定的政治色彩。“此外，很多人都認(rèn)為自己高于平均水平，當(dāng)有人告訴他們不是時(shí)，他們總是拒絕接受，由于績效評估通常要求有半數(shù)員工的評分低于平均水平，這就會(huì)對員工的自尊心構(gòu)成威脅。最后，員工往往就不理會(huì)這些評分。

　　除了回饋之外，關(guān)于績效考評討論的另一個(gè)重要主題是，需要更好地學(xué)習(xí) 和教導(dǎo)主管和 經(jīng)理人 ，讓他們知道如何開展這類討論，每個(gè)公司都會(huì)有優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導(dǎo)可以幫助員工獲得成功。而不稱職的經(jīng)理人關(guān)心的是在發(fā)生問題時(shí)，誰應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)以及應(yīng)當(dāng)指責(zé)誰。

　　中插：事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績效考評的討論中，幾乎每次都會(huì)提到頻繁回饋的重要性