企業績效管理和執行力實戰案例點評

為難的新任經理

年輕干練的王明大學畢業后從事HR工作至今已經五、六年了，勤奮踏實的他從基層崗位開始做起，期間一邊工作一邊攻讀了兩年的MBA，一路走來，總算每次都能夠把任務圓滿完成。今年32歲的他剛剛跳到內地一家改制后的股份制公司，成為這家企業的人事部經理。然而，現在發生的一些事情卻令他頭疼不已。

新單位雖然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國有企業的模式，員工比較懶撒，工作效率較低， 執行力 較弱。現任董事長下決心要整頓公司作風，提高員工執行力，并任命王明負責 績效 考核的制度建設和完善，實現公司現代化管理。

王明經過反復思考和修改，決定把平衡計分卡（Balanced Scoreboard，BSC）作為公司的一項考核制度，結合企業的戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。按照這套制度的推行方案，王明第一步要做的是組織各個部門經理和主管以上員工開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標，以及注意事項等問題。

等到會議召開時，有1個部門經理因故未能參加，會議召開15分鐘后，最后一個主管才過來，而且王明發現公司無論大小會議總不能按時召開，只有董事長開會大家還算比較按時 ，但一般也要等2～3分鐘。開會期間，大家好象似聽非聽地看著王明的講解和幻燈片展示，會后，王明要求大家提問或探討，沒有得到積極回應，大家說回去好好思考一番，會議草草結束。

按計劃的第二天，王明向各部門收取更新后的《員工職責任務書》時，才發現：有兩個部門提交的任務書很籠統，不夠細化；更有的部門說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時候有空做……

短命的規章制度

提起新制度的貫徹和執行，負責監督推行的人事部助理徐靜也是一肚子苦水：“單位實行平衡計分卡管理一段時間了，剛開始時大家還能執行，但是時間稍長，大家卻頗有怨言，現在人事部在公司內部上上下下引起了不少抱怨和懷疑，領導說我們監督不夠，可是我們也有自己的煩惱。”

“新政”實施以來，王明、徐靜等人也是下了一番功夫。

首先，在推行前由高層進行全員總動員，明確公司為何要推行BSC考核辦法及其重要性。再由專業人士進行2小時的講解，從理論和案例分析到圖片展示等，使員工認識到新制度對個人、部門和公司的好處。

其次，進行部門討論，確定“關鍵績效指標”（KPI），明確員工績效考核指標、數值高低等。

接下來，通過檢查和追蹤，對某些目標設計和評估手段進行修正或更改……

本以為可以將新的考核模式固化于心，使員工養成良好的習慣，企業形成優秀的作風，結果卻是人事部的員工勞累不堪，企業內部還牢騷滿天。

究竟原因何在？王明想了很多，他覺得企業本身的現代化管理制度不健全，有許多事沿襲了國企的管理模式，員工大多習慣于原有的管理方式，因此問題存在著并且還不少：

1.把執行力曲解為權威和權力， 單憑領導比如董事長說了算， 沒有合理的制度支撐，即使出臺一些制度， 也常常被踐踏。

2 .制定出比較完善的管理制度為“執行”來鋪路，但往往是議而不決、執而不行， 特別是出了問題反應慢， 不能有效地執行解決問題的方案。

3 .雖然領導層比較重視管理制度的完善和執行， 但是缺乏合理的執行系統， 執行阻力大， 以至于控制不力、效率低下。

王明冷靜下來思考：到底還要繼續推行BSC嗎，如何通過 績效管理 提高企業執行力？

專家支招

記者：案例中，績效管理推行不下去的原因？

宋勸其：通讀本案例我們發現這是一個在現實工作中常見的實施績效考核失敗的案例，這樣的“悲劇”正在而且將繼續在許多企業上演。認真分析本案例我們發現在本案例中績效管理推行不下去主要有以下幾個方面的原因：

1. 人力資源 部在績效管理過程中的職責定位錯誤。我們都知道績效管理是 企業戰略 執行的重要工具，績效管理的源頭是企業戰略的分解。既然是涉及企業戰略及戰略執行這樣的大事交給人力資源部來做必然是“小材大用”，即使“王明們”使出吃奶的勁也不可能真正勝任。

其實，人力資源部在績效管理的過程中的主要職責有以下幾個方面：首先人力資源部是績效管理體系的總設計師，負責設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣；其次是將設計好的績效管理體系在本部門認真執行績效管理制度，以起到示范作用；再次是宣傳企業員工的績效管理體系，說明貫徹制度的意義、目的、方法與要求；再就是督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，學習 實施績效管理人員；最后是收集反饋信息，包括問題、難點、批評及建議；最后是根據績效管理結果制定相應的人力資源開發計劃。本案中王明第一步就召開經理、主管以上人員討論指標，顯然不合適，也是沒有辦法討論好的。指標體系由公司及指標，部門指標和崗位職標組成，各層的指標要有崗位負責人與其上級共同討論確定。

根據對超過200家的電力企業建設和實施績效管理的調研，我們認為績效管理是“一把手 ”工程，要想確保績效管理體系建設和實施成功。公司的一把手必須非常的重視并且親自參與到績效管理體系建設和實施的過程中，特別是公司指標的確定以及其直管的部門的績效指標，必須親自參與討論確定。一般情況下，只要“一把手”親自參與，再加上人力資源部門的組織、學習 和動員，所有的員工都會認真地參與進來。達到成功建立和實施績效管理體系所需要的全員參與的狀況。

2 .把管理變革想的太簡單。從原來的績效考核方式轉變成BSC的方式是一個典型的管理變革的過程。眾所周知管理變革是一個非常困難的課題，變革是一項復雜的工程，因此需要明確目標和思路，需要制定詳盡的實施計劃和實施監控計劃。不要說管理理論和管理經驗相對落后的我們，就是在發達國家，管理變革失敗的概率都超過30%。

既然是變革管理，要想成功就必須遵循變革管理的規律。從 心理學 上說人都會依戀“舒適區域”，對未知的事物總是充滿了恐懼；變革必然會導致權力再分配；變革是放棄習慣的模式和方法等。這些需要我們在變革前要有充分的宣傳、動員和造勢工作；變革中要認準自己的目標，并對出現的問題及時發現、及時溝通、及時解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來，并不斷地檢查落實。

3 .平衡計分卡的成功實施是有條件的。近來有很多國內的企業在推行平衡計分卡，可是往往失敗或者效果不理想。很大部分的原因是因為不了解成功推行平衡計分是需要企業具備管理基礎的。這些基礎主要包括以下幾個方面的內容：一是明確的企業戰略，平衡計分卡的源頭來源于企業戰略。二是明確的流程和職責，實施平衡計分的過程中指標的分解依據為上級指標和崗位（或者部門）職責。三是信息數據的收集及整理渠道和手段比較完善，很多企業在實施的過程中數據收集不全或者不真就是由于這個原因。

記者：案例中，制度為何不能長期執行下去，如何提高企業執行力？

宋勸其：進一步分析案例我們發現新制度不能長期執行下去有以下幾個方面的原因：

1 .制度本身的問題。很多制度沒辦法長期執行下去很大的原因是因為制度本身的問題，制度本身的問題主要有學術化、公式化、復雜化、脫離企業實際等。我們認為新的制度最好能做到簡單，易操作，抓住重點。不完善沒關系，可以在以后的實施過程中逐步完善。再完美的制度如果不能運行還不如不完美、但是在運行并可以不斷完善的制度。正如巴菲特曾說過“模糊的正確勝過精確的錯誤”。我們都知道偉大的企業是由偉大的制度造就的。建立一個糟糕的制度遠遠比建立一個好的制度容易得多！

制度本身的問題還有一個重要方面就是制度和企業實際工作脫離。一個好的績效管理制度必須要和企業的實際工作，日常工作緊密結合起來。制度和企業實際脫離，員工先會覺得這個制度不合理，無用；接著會覺得這個制度是個累贅，是額外的工作；最后員工會恨死這件事，也會毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應付，久而久之這樣的制度不“死”才是奇跡。

2.檢查和考核。要想使一項制度長期有效執行下去，檢查和考核是必不可少的。美國IBM公司總裁郭士納曾說：人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒有人會十分在意沒有人去強調和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就是查核。檢查與考核是 企業管理 中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考便失去行使依據。強有力的檢查與考核，是推進企業執行力的銳利武器。同時，檢查又是考核的基礎，為考核提供了信息和數據，為考核的公平和公正提供事實依據。

3.文化的問題。績效管理是個“舶來品”，現實是我們往往只是把“績效管理”這個橘樹移植過來了，極少有企業會去考慮我們是否營造了適合這棵樹生長的土壤和環境。

要想提高企業的執行力，必須既要有易執行的契合企業實際的優秀的企業制度；同時也要加強檢查和考核，并把考核的結果與激勵聯系起來；最后還要建設支撐企業執行力的企業氛圍和 企業文化 。

記者：績效考核與企業執行力之間存在怎樣的關系，怎樣通過績效考核推進企業的執行力？

宋勸其：我們認為績效考核是推進企業執行力的有力工具，一個完整的績效管理體系就是一個優秀的企業執行力系統。要正確地理解為什么說績效管理體系是優秀的企業執行力系統，我們首先要弄明白什么是執行，什么是績效管理。通俗的說執行就是不折不扣的實現目標。績效管理就是通過對企業戰略目標的建立、目標分解、過程管理、業績評價等將績效活動融入企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現企業戰略目標的一種管理活動。

從上面的解釋中我們不難看出來，所謂執行力就是實現目標，而績效管理正是一個實現目標的管理過程。績效管理通過目標的確定，目標的分解，實施過程的檢查和輔導，考核以及考核結果的應用等確保當前目標的實現，通過過程中檢查輔導提升員工的能力，通過考核結果的應用，激勵和晉升做得好的人，懲罰和淘汰不適合企業的人，確保未來企業目標的更好實現。通過績效管理體系的成功建設和實施能確保企業實現目標，持續提升員工和企業的能力，形成強有力的企業執行力。

專家介紹 >>>

宋勸其：上海行隆企業管理咨詢有限公司首席咨詢師，國內知名 人力資源管理 實戰專家，人力資源管理師教材編委會委員，國際人力資源管理師協會高級講師，中國勞動爭議網高級顧問，上海 人力資源總監 論壇 常務理事，曾為國家電網、南方電網、上海電力、浙江電力等超過800家的企業提供過管理咨詢和 管理學習 服務。