績效管理是過程管理，不僅僅是結果考核

     績效 管理 是很好的現代 人力資源 管理工具，它能有效地調動組織與個人的積極性和潛力，持續地提高他們的績效水平，并在組織與個人績效提升的同時，達成企業的戰略目標。目前在國內，大部分企業的績效管理僅僅停留在“結果考核”的水平上，結果考核是一種“事后管理”的模式，弊端是會使被管理者為達到結果目標，做出一些短期行為，不利于企業長遠發展。根據筆者多年的HRM經驗，認為績效管理應該是過程管理，而不僅僅是結果考核。

　　筆者以一家企業的案例來對績效的過程管理做出分析。

　　項目背景：

　　筆者的客戶是一家電力設計研究院。一直以來，電力工程項目處于政府壟斷、投資主體單一的狀況。設計院受上級主管機關的領導，管理層由上級機關任命，工程項目由上級機關指令委派。由于沒有外部市場競爭壓力，所以設計院整體的績效意識和競爭觀念相對缺乏。企業內部考核，主要以“德、能、勤、績”為考核內容，考核形式以領導主觀定性考核為主，考核的激勵作用微乎其微。

　　隨著國家宏觀市場經濟變革 的逐步深入，電力工程建設市場逐步放開，電力工程項目投資市場日益多元化，工程建設項目全面實行招投標制度。因此，設計院面臨的外部環境日益市場化，市場對提供技術咨詢服務的質量和企業整體工作績效有了更高的要求，市場競爭壓力逐漸加大。在這樣的條件下，設計院領導決定要完善和加強企業的績效管理工作，以適應日益激烈的市場競爭。

　　根據技術型企業的特點，主要從以下幾個方面為企業建立與實施績效管理體系：

　　一、把企業內部管理體系整合為統一的績效管理體系。

　　設計院的內部管理主要分成兩條主線：一條是業務線，即通過建立電力設計咨詢過程管理系統，形成的業務流程管理制度；另一條是管理線，即各項公司層、部門層的內部管理制度。在這次企業的咨詢項目中，就是要整合企業的內部管理體系，形成統一的有機整體。

　　在項目實施初期，首先給設計院導入績效管理理念。實施從高層開始，逐步延伸到中層、基層的績效管理知識學習 和實踐操作演練，強化、統一了全體員工的績效理念。

　　在項目實施過程中，把設計院的各項內部管理制度，以績效為主線，以平衡記分卡（BSC）為KPI設計的框架，將企業內外部紛繁復雜的各項管理活動有機地聯系起來，構成一個有機的體系。

　　二、根據技術型企業特點，設計出“B + K”復合績效考核模型。

　　根據企業的實際情況，筆者在整合通行的績效管理思想、工具與方法的基礎上，建立起“B+K”復合績效考核模型：

　“B+K”考核模型 = 平衡記分卡（BSC） + 關鍵績效指標（KPI） + 360度考核

　　“B+K”考核模型以關鍵績效指標（KPI）為中心，從平衡記分卡的四個維度：財務、客戶滿意、內部流程和學習與成長，以及業務流程、管理流程兩條主線來制定關鍵績效指標（KPI），從而分解與擬定部門和員工的關鍵績效指標（KPI）。對于一些難以定量設置考核指標的特殊崗位，還要輔以360度考核方法。

　　三、使績效溝通貫穿于企業績效管理工作的始終。

　　為了保證績效管理工作的順利進行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結果反饋、績效結果應用與改進等各個環節，都需要全體員工保持及時、順暢的溝通。這樣，才能推動企業績效管理目標的實現。

　　因此，筆者幫助設計院建立了一個規范和簡潔的績效溝通平臺。溝通平臺的建立，改變了以往自上而下發布命令和檢查業績成果的做法，使得管理者能夠及時地就被管理者的工作行為、工作成果，與其進行雙向的溝通。上級主管通過績效管理與溝通，充分了解了下屬員工的業績、能力等情況，然后有的放矢地對下屬員工進行指導和管理，有效地提高了員工的績效水平。

　　另外，在績效考核的周期設置上也保證了績效管理工作能及時調整和改進。一方面，績效考核半年為一周期，一年后再作一次年度總結，然后把績效考核結果應用到部門、員工的 薪酬 激勵、崗位調動、學習 發展等方面。另一方面，每月對崗位績效進行評分，評分結果作為年度考核的參考，每月的評分小結使企業及時了解績效管理執行的情況，以便做出調整和改進，保證了企業達成年度工作目標。

　　項目成果：

　　該績效體系在設計院運行一年多時間。結果證明，起到了整合企業原有各項管理制度、促進業務流程優化的作用，全面、深入地推動了企業內部管理，顯著地提升了企業整體績效水平。