考核為什么會成為填表游戲？往往基于以下原因：
① 執行者不信任主導者—“考核就是找個理由扣工資。”
② 脫離價值創造—這是考核變成填表游戲的根本原因；
③ 考核工作量大，影響主體工作—“這幾天都忙著填你 人力資源 部的表格，市場都丟了。”
④ 不習慣新的管理方法和工具—“煩！考核量表比我們的技術圖紙還復雜。”
⑤ 職能部門及相關的監督系統沒協作好—“財務部也要創新，今后要加強經營考核。”
⑥ 沒有選擇一位合適的變革主導者—脫離業務做管理或缺乏組織能力和協調能力的主導者，都不應當歸為合適一類。
我們發現，這些都是由于操作不當的原因。好比騎馬，行程快慢，不僅關乎馬力，也在于騎藝。 績效 管理 也一樣，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關切變革成敗的最主要因素。
一、信任和參與是變革的首要條件
在導入 人力資源管理 初期的企業，員工會直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識，尤其在少數內部關系較為緊張的企業，員工認為配合好人力資源部的工作是累了自己風光了他人的麻煩事，對待變革 應付情緒很嚴重。從職責角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導入績效管理體系之初，建立信任，倡導員工尤其是干部參與是首要任務。因此，①不要急于開動員會要求各級干部做什么服從什么，這會讓他們處于被動接受的境地；②謹慎地管理危機并以能挖掘員工變革 需求與意愿為宜。過多地渲染危機使員工誤會要通過考核來減薪裁員；③以研討的方式協商措施、描繪愿景；④明確人力資源部和直線經理的定位。人力資源部是服務部門而不是權力部門，他的主要職責根據實際業務制造、保養、維修管理工具；直線經理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。直線經理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于變革 進展緩慢。人力資源部的專業人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權限集于人力資源部，或采取強硬措施推行制度；總裁可以加大對人力資源管理的資源支持，但如果賦權人力資源部直接解決問題最終可能會傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經理的支持與行動也許是最佳的選擇。
二、關注企業業績和能力成長
為什么要制訂績效管理制度？大多數企業并不是出于提升業績和能力的需要，且聽一聽人力資源經理的抱怨：
—“利益分配‘擺不平’啊，企業錢沒少花，就是沒有激勵作用。”
—“長年吃大鍋飯，員工把這種機制叫‘庸者留能者溜’”
—“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實。 銷售 經理轉移貨款到自己賬戶做生意的事都有。”
所以，績效管理制度會注重四個方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎懲。形成價值分配的標準從而引導員工行為，是企業制訂績效管理（價值評估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價值和價值創造能力，才是意義所在。績效管理制度可以從以下三個方面提升企業業績和能力：①提煉企業成功要素與戰略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來。績效管理的根本意義不在于管理點石成金的過程和結果，而在于點石成金的手指；②優化流程并劃分關鍵結果領域。優化流程的目的，一方面是優化實現經營目標的業務模式，另一方面是將成功要素和戰略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據流程和要素劃分關鍵結果領域（KRA）和關鍵績效指標（KPI）——這是將管理視角從流程轉化為部門的中間環節。由于我們的組織架構是按“部門分工”觀點而不是“系統整合”觀點設計的，所以這是一個從流程向部門、從抽象到具體轉化的必要過程；③提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業運作經驗、不足，有針對性地進行學習 、改善、創新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點石成金的手指，不是點石成金的過程和結果。
三、為執行者創造價值
一個完備的監督系統是要付出代價的，如果他不能為執行者創造價值。不合作的執行者會破壞系統，同時會導致更高的監督成本。
作者曾訪問某制造企業，得知統計員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業績反饋和工作改善，假的匯報向公司。但廠長其實也不能對下屬實施有效的考核，因為車間主任更加高明——車間主任讓搬運工用大紙箱搬運零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣。
績效制度管理者要“關后門”，加強監督；也要“開前門”，為執行者創造價值。當我們孤意保護企業的利益的時候，考核就變成一種監督者與被監督者的博弈游戲。
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