績效管理需要“業績輔導”

　　我們已經意識到了不應該用創業初傳統人事管理的模糊評價模式，繼續考評今天的員工績效，卻期望帶領他們走入未來與世界接軌。面對嚴格的績效管理，很多員工從意識、態度和行為上并沒有做好準備?？冃б馕吨裁矗恳馕吨ぷ髁亢凸ぷ鞯馁|量，意味著員工對于企業的價值。反過來就是，當不符合這種價值時，該員工就不符合企業的需要。

　　為了避免這個變革過程中員工對公司管理制度的抵觸。特別對國內企業來說，更應該建立一種新的 企業文化 觀念。即不光要有嚴格的考核，還要實施“業績輔導”的彈性管理。

　　所有的指標，只有能被衡量的，才能被管理；績效管理的目的在于使人的行為量化而達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領導希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時領導必須介入。所以，績效管理的前提是“業績輔導”。“業績輔導”是避免員工走進自己認識和能動性誤區的關鍵。也就是企業對員工的“提前投資”。

　　績效考核不能解決員工執行能力的全部問題：它要求定期按照任務和目標實施監督和考核，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對于員工遵守基本紀律有一定約束作用，而處罰的結果卻并不能直接提高績效。 執行力 ，更多的是來自于“業績輔導”。

　　“業績輔導”才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練（Mentoring）。教練就是學習 員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和學習 ，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由于“業績輔導”能幫助員工搞清楚他們應該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小——企業需要的勞動量和勞動價值?？傊瑔T工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，他們將會從領導的“業績輔導”中受益，而主動投入創造性的工作，而不認為他只是在為領導工作，或受領導管制而抵觸。

　　由此，我們知道為什么績效管理工作還沒有達到應有的效果。

　　確實，績效管理需要時間。但大家對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的現實來找你的不足，它是防止未來的問題發生，鏟除團隊通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

　　所以“業績輔導”的彈性管理是實現團隊績效的必要途徑和手段。工作不只是領導和評估者的事情，公司中的員工都應該參與這一項工作，每個人都要自己對自己的行為主動提出診斷和付諸實施。中高層管理者的任務就是要識別和確定團隊及其應該分工或協作的各種工作任務，并進行積極的業績輔導，使之能夠達到“因事設人，人盡其用”。這就意味著“業績輔導”可以減少日后不必要的誤解和對抗。因為當員工們知道他們“做什么”、“何時做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”時，他們自然就傾力為之，舍此而無任何其他選擇。這是國際化跨國經營企業的重要 人力資源 管理原則。

　　反之，當員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。當他的行為與企業要求不一致時，這種行為就對企業毫無價值。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要 經理人 員介入的小火（或大火）。執行常常是要化掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。“業績輔導”的彈性管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證團隊的最優化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來最大的損耗，而使你預防到整個業務流程中那一塊木板最短，而事先彌補，使你有時間去做你自己最應該做的事，并防止因為你的授權被員工漠視或延誤造成工作上的損失。

　　之所以說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬，確實，有時會發生這種情況，但并不常見。原因是：

　　當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

　　有關績效的討論不應僅僅局限于領導評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

　　領導和員工之間的關系不是人身依附關系，而是教練和團隊的關系。就和球隊一樣。唯一的業績就是贏球。球隊的任務就是訓練和比賽。教練和球員的關系再清楚不過了。

　　績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少。因為這時員工和經理人是站在同一邊的；發生沖突和尷尬的情況常常是因為領導在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。   

　　如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？現代“柔性管理”的基本原理就是“可視化”和“因素分析法”。一項制度一旦定下來就要堅決實施。任何人有意見，可以根據客觀、公平、民主的原則，通過組織的程序提出改進的意見和建議。組織也應該及時、有效地分析、采納這些建議。但在執行過程中，任何人不能唱反調。一定要講原則。該罰就罰，該講就獎。以事實為依據，以制度為準繩。不客觀就難公平，我們的績效考核是否能公平、公正、公開、客觀、數據化、將個人績效與企業目標相結合，這是評判的首要原則。離開了原則，就容易陷入傳統人際摩擦的誤區。

　　但問題就這么簡單嗎？實際工作中更應該注意“過程控制”的策略。所謂“過程控制”就是對過程中各種行為的因素進行監督和持續的改進。例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是素質水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源或工具？會不會是缺少原材料？會不會領導者本人都不清楚應該做什么？因此，因素分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中?？茖W的量化的因素

　　總之，“業績輔導”的彈性管理是大系統中的一個子系統，但卻是處于績效管理前端的重要工作。

　　業績輔導是“以人為本的”管理方式。它要求你通過建立良好關系和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關系。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不是僅僅停留在分派任務、控制結果?！?/p>

　　業績輔導分4個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎。未完成前一階段的工作就無法進入下一階段。最后一個階段則對整個業績輔導流程起一種加強鞏固的作用。

　　在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：學習 、職業輔導、直面問題、做導師。每種角色結果不同?！?/p>

　　1、學習 。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。 所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的學習 交給外來人，因為他們不對員工的業績負責?！?/p>

　　2、職業輔導。作為職業教練，你需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業做出相應的計劃計劃 ?！?/p>

　　3、直面問題。要提高業績，必需得直面問題。首先，你得要求員工改進業績。換句話說，你需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異于訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。　

　　4、做導師。做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你得指導員工解開企業組織中的種種難解之“謎”。你要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，他們還要充當他們的知己。　

　　5、培養員工的自尊心。業績輔導流程建立在你和員工間的同事關系之上。這種關系最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自于員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對你和員工同樣有益，因為它有助于產生一種協同關系?！?/p>

　　6、獎勵樹立責任感和取得成果。作為業績教練，你必須取得企業所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。你必須通過激勵戰略設法提高員工的責任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結果、質量水平及完成時間?！?/p>

　　你還必須讓他們了解結果的重要意義。這有助于讓員工認識到按時 出成果和達到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進。最后，你必須獎賞業績優秀的員工，對確實違反企業原則和制度的員工，則應該根據制度和組織原則及時處罰。你必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個復雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當的幫助是你不可推卸的責任。

　　總之，績效管理最重要的是在經理人和員工之間建立協同關系。業績輔導流程首先應在你與員工間創造出一種健康的工作關系，以增強人們的責任感，從而改善業績、提高生產力。這種關系就是在員工間建立起一種“協同”關系。積極的工作關系對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結果。但要記住，這是一種職業關系，而不是私人關系。“增強責任感”意指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標承擔責任，并要為團隊做出個人犧牲。簡言之，就是強化職業道德。

　　職業道德是實現部門和團隊績效的基礎。同時，也是識別員工忠誠度的重要根據。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，進行必要的價值觀念交流和思想素質學習 ，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評判的先進意識。這才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責任培養這種主人翁態度。