360度反饋應用陷阱

　　■文/唐忠明
　　作者介紹 ：唐忠明，蘇州大學應用 心理學 研究所教授

　　劉浩是一家制造企業的 人力資源 主管。他從雜志上看到360度評價反饋管理手段，感覺很有意義。于是開始收集各方面信息，詳細了解實施360度反饋對企業的作用，同時向公司高級主管、經理推薦這種 績效 管理 方式，希望借助這種方式能改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也促進員工職業發展。

　　公司領導在聽取他的提議后，初步同意他的方案，并組織成立以人力資源部為班底的360度績效反饋工作小組；委任劉浩為該小組主管，著手360度反饋方案的設計和實施。但隨著計劃的深入實施，公司卻出現了很多問題。大家對工作不重視，全當走過場；人力資源部累得死去活來，實際效果有限；評價反饋難以實施，沒有人當一回兒事；更嚴重的是一些涉及個人的反饋資料外泄，導致同事間彼此相互猜忌，嚴重影響團隊團結……最終不得不宣布終止。

　　經過與人力資源專家一起討論總結，劉浩發現，在設計和實施360度評價反饋體系的過程中出現了許多錯誤。概括而言就是沒有抓住這個體系的實質，并且對實施中的細節沒有引起重視，結果犯了歪嘴和尚念錯經的毛病。

　　問題一：缺乏具體目標——公司沒有確定明確的目標，只提出總體的方向，沒有細化目標。

　　專家分析：公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化，是否符合公司的戰略需求的情況下，貿然采用360度反饋，風險自然難以避免。

　　360度反饋在設計和實施過程中要符合具體 企業戰略 的需要，必須給員工設計一個清晰、易于理解的具體目標，如管理發展、成功的績效管理計劃、學習 或職業生涯發展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會給組織造成巨大的損失。

　　問題二：未做試點預測——公司急功近利，在未做預測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統，最終導致計劃失敗。

　　專家分析：當組織進行任何重要的變革時，過快、過于熱切地實施會帶來極大的風險，這需要在實施前充分預測到變革帶來的風險。這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風險。

　　究竟如何進行預測呢？首先在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，推斷體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進行修改，并探討一些方法將360度反饋系統與人力資源系統進行整合。只有充分做好360度反饋的預測工作，發現其潛在的影響，檢驗其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。

　　問題三：缺乏主要人員的參與——僅以人力資源部的人員為主組成工作小組，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與，從而造成考核內容的不適宜，實施過程受到一定阻礙等情況的出現。

　　專家分析：在設計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東、總經理)的參與是非常重要的。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這種體系承擔的責任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。

　　應該確認主要人員名錄并讓其參與，所有成員都應該知道要測量的目標特征，確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。積極做出變革就能夠形成一種有利的氛圍和角色模式，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

　　問題四：溝通不足——在公司實施360度反饋體系的過程中，沒有給予員工充分的溝通機會，因而出現怨言和分裂。

　　專家分析：充分溝通對于360度反饋來說是非常重要的。要想避免潛在的誤會和對感情的傷害，就必須對共同關心的話題進行清楚的溝通，了解主要決策的合理性，通過討論并達成一致。對一些重要的問題，譬如，如何保密，負面的反饋信息對某人的職業存在哪些潛在的影響，都必須進行交流，再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要。管理和評估整個反饋過程是一種很好的方式，但這個方案應該與所有參與者分享。

　　問題五：保密工作疏忽——在實施的過程中，出現了反饋信息泄露，一些不該知道信息的人知道了他們的信息，造成部分員工感到喪失了安全感、信任感。

　　專家分析：360度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會帶來災難性的后果。

　　為了避免泄密，首先應該向員工明確指出收集和反饋的信息數據是保密的、匿名的，如果員工想要自由交談，他們必須對討論嚴格保密。盡管接收反饋信息的人認為自己可以從反饋信息中受益，但保密是必須得到保障的。其次，在討論中，許多敏感的話題可能會影響到反饋的嚴肅性和對此的理解，所以在此之前一定要對這些問題加以注意并申明。

　　問題六：將360度反饋體系用作替代工具——公司認為360度反饋是一種靈丹妙藥，希望能夠激勵員工去提高自己，以此促使業績差的員工進行自我改變，從而可以不去管理員工的日常工作。

　　專家分析：360度反饋不是管理的替代性工具，而是一種員工明確他人怎樣看待自己、知道人際交往改善和提升管理效率的體系。盡管360度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流，不應該作為管理和評價員工績效的替代工具。

　　管理者的任務應該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為，必須以一種發展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理，否則不可能讓員工做出改變。

　　問題七：不明確誰“擁有”反饋信息——部分員工不知道有關反饋信息的歸屬問題——哪些反饋信息是他們應該知道的，哪些是他們不應該知道的。由于公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才導致了部分員工的抱怨。

　　專家分析：在實施360度反饋前，要明確目標，進而明確反饋信息的歸屬。除了涉及員工的尊嚴問題外，這也是一個公平問題。在360度過程用作發展目標時，如果員工有權選擇什么時候與誰共享他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多的權利。另外重要的一點就是當員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。

　　如果反饋用作評估，這點就顯得更為重要——即當360度過程與績效管理體系結合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，必須要有一些途徑讓員工控制這些信息。如果他們的側重點是過程的設計，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會認為很少一些事情是針對他們的，從而配合促進措施的實施。

　　什么是360度評價反饋？

　　360度評價反饋也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋。即由與被評價者有密切關系的人(被評價者的上級、同級、下屬和客戶等)，分別以匿名的方式對被評價者進行評價；被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業人員根據反饋意見與評估者的自我認識作對比并提供建議，以幫助被評價者提高其能力水平和業績的管理方法。

　　這種評價方法具有3大特點：

　　1.全方位性：360度評價反饋的評價者來自不同層面的群體，運用多角度的反饋評價則可以減少個人偏見及評價誤差，可以對被評價者的了解更深入全面，得到的信息更準確。

　　2.基于勝任特征：勝任特征是工作行為設計的依據，是能將某一工作中表現優秀者與平平者區分開來的個體深層次特征，360度反饋評價要素的設計依據就是各職位的勝任特征評價模型。

　　3.促進發展：在360度評價的結果反饋中，均設有專門的個人發展計劃和指導，通過加強雙向溝通和信息交流，可以建立更為和諧的工作關系。這樣既能增加員工的參與度，增強組織的競爭優勢，有助于強化組織的核心價值觀；也能幫助管理者發現并解決問題，提高組織績效。

　　自上世紀90年代產生以來，360度評估反饋迅速為國際上的許多著名企業所采用。據調查，在《財富》雜志排名前1000位的企業中，已有90%的企業在使用不同形式的360度多源評估系統。