業(yè)績衡量的七宗罪

　　自大 制定業(yè)績衡量指標最容易犯的一個錯誤就是，制定指標的唯一目的就是使組織及組織中的人員，尤其是管理者，看起來很不錯。就像一位企業(yè)高管說的那樣，“沒有人想要一個他們得不了95分的衡量制度。”考慮到獎金和其他福利通常都是與業(yè)績掛鉤的，這就容易理解了。例如在 物流 分銷行業(yè)，企業(yè)常常用“承諾日期”作為績效衡量指標--也就是說，看他們能否在向客戶承諾的日期之前把貨物運到。我們立即就可以做出公平的判斷，這個指標設置得簡直是太低了--為了使指標好看一點，公司只需要承諾一個它們能夠輕易實現(xiàn)的日期就可以了。甚至更糟糕，這些公司經常先改變交付計劃，然后用所謂的“最終承諾日期”作為衡量指標--也就是向客戶最后承諾的日期。要想兌現(xiàn)不了這個最終承諾日期，還真是要費點勁兒呢。但即使在這個最終承諾日期的衡量指標上取得好的成績，對于公司的績效又有多大的意義呢？它不能提高客戶滿意度，也無法帶來任何理想的結果。你要做的就是承諾一個晚一點的日期。就算在這個日期前送到貨物的比例達到了100％，可能也已經比客戶希望送達的時間晚了幾天、幾周甚至幾個月，所以也就不值得沾沾自喜了。

　　以客戶要求的日期來衡量績效，是一個好得多的指標。但是顯然實現(xiàn)這個目標也要困難得多，可能會導致管理者拿不到獎金。如果一家半導體制造公司的高管想把衡量標準從最后承諾日期改為客戶要求的日期，肯定會受到廣泛的抵制。

　　一家金屬精煉廠過去一直用產出率--也就是能夠轉化為可 銷售 產品的原材料比例--作為重要的績效衡量指標，這個數(shù)值一直在95％以上，所以皆大歡喜。一位新加入公司的高管觀察到，這個數(shù)據(jù)掩蓋了高等級產品和低等級產品之間的差異。精煉廠生產的產品應該都是高等級的，但是有時候，糟糕的加工工藝可能生產出低等級的產品。從那時開始，該公司開始衡量高等級產品的產出率，結果發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)字接近70％.要衡量這家精煉廠的真實業(yè)績，這是一個更有意義的指標。毫不意外，這個觀點沒有受到熱烈歡迎。

　　本位主義 這個錯誤會讓組織的邊界和擔心的問題影響績效指標。從表面上看，對于一個職能部門來說，用這樣的指標衡量績效似乎是很自然很恰當?shù)氖虑椤．吘梗@是一個管理者可以控制的指標。但是實際上，衡量指標如此狹隘，不可避免地會導致次優(yōu)決策和沖突。一位保險公司的首席執(zhí)行官就抱怨過，他有一半的時間都在裁奪銷售部門和核保部門之間的糾紛。衡量銷售部門業(yè)績的指標是銷售量。所以也就不奇怪，銷售人員會盡量向任何有可能買保險的客戶推銷。但是，衡量核保部門的指標是風險狀況。很自然，核保人員只會接受最好的客戶。這兩個部門之間的沖突一直不斷。如果銷售人員贏了，公司可能要支付更多的賠償金。而如果核保人員贏了，可能就會損失一些本來可以得到的收入。是選擇較高的成本還是較低的收入呢？最高層領導只能是兩害相權取其輕。

　　自戀 從自己的觀點出發(fā)衡量績效，而不是從客戶的觀點出發(fā)，這是一個不可饒恕的錯誤。有一家 零售 商衡量分銷部門的方法是，看商店中的商品與銷售計劃中規(guī)定的存貨水平匹配程度如何。當他們用這個指標衡量績效時，可供貨率高達98％，非常令人滿意。但是當他們衡量商店的商品和客戶真正想買的商品有多大的匹配程度，而不是以所謂的銷售計劃為標準衡量時，他們發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字只有86％.另一個零售商衡量庫存商品的方法是看商品有沒有到貨；最終這家公司意識到，如果產品沒有擺在貨架上，而且貨架上的可供貨率比庫存可供貨率低很多，商品到貨對客戶一點用處也沒有。這些公司衡量的是它們自己在意的指標，而不是客戶在意的指標。

　　一家消費商品制造商管理自己的分銷系統(tǒng)的時候，把關注點放在零售商訂貨能夠得到及時交付的百分比。這聽起來很合理。該公司跟蹤、報告并不遺余力地提高這個比例，一直將它提高到99.5％.這是個好消息。而壞消息是，該公司偶然發(fā)現(xiàn)了零售商貨架上的現(xiàn)實情況--那也是消費者看到的--原來該公司的許多產品有 14％的時間都缺貨。許多公司在衡量訂貨交付績效時，都是以貨物有沒有在計劃的時間離開貨倉為標準。只有公司自己才會對此感興趣，而客戶關心的是，他們什么時候能夠收到貨，而不是這些貨物什么時候發(fā)出。也許我們遇到的最糟糕的自戀的例子是一家重要的計算機系統(tǒng)制造商。這家公司對按時 到貨率是按不同的元件分別衡量的。比如說，如果一個系統(tǒng)有10個元件，交付了9件，就認為自己的按時 交付率是90％.當然，客戶會認為是0％，因為如果元件沒有全部到貨，整個系統(tǒng)就毫無用處。

　　懶惰 即使那些能避免自戀的人，也經常會掉進這個陷阱：那就是你知道什么是需要衡量的重要指標，但是卻沒有充分地思考它或為它而努力。一家半導體制造商會衡量其訂貨處理過程中的許多方面，但是沒有衡量（對客戶來說）重要的問題，也就是從客戶下訂單，到公司確認訂單，再到交貨，需要多長時間--原因很簡單，就是它從來沒有想過問客戶，對它們來說真正重要的是什么。

　　一家電力公司假設，客戶關心的是安裝的速度，所以就衡量這個指標，并努力改進，后來發(fā)現(xiàn)，客戶更關心的是它們承諾的安裝日期的可靠性，而不是安裝的速度。很多公司都會直接得出結論，去衡量那些容易衡量的指標，或者衡量它們一直在衡量的指標，而不是去努力確定，什么是真正重要的值得衡量的指標。

　　瑣碎 有太多公司都只衡量那些重要指標中一個小細節(jié)。有人向一家電信系統(tǒng)提供商建議，讓客戶自己維修系統(tǒng)，但是該公司的高層管理者拒絕了這個提議，因為這需要事先在客戶那里存放一些備用零件，而這會提高備用零件的存貨量，這是該公司衡量的一個關鍵指標。它沒注意一個事實，更寬大更有意義的指標是總維修成本，也就是勞動力成本和存貨的總和。采用上述提議的方法可以節(jié)省的勞動力成本，將大大超過增加的零件庫存成本。

　　空洞 指標驅動行為。但是有太多的公司采用了一些衡量指標，卻沒有想一想這些指標對人的行為會產生什么影響，繼而對企業(yè)的績效會產生什么影響。組織說什么指標重要，員工就會努力去改進這個指標，如果指標與 薪酬 掛鉤，就更是如此，即使這樣做會對企業(yè)的經營效率產生副作用也是如此。例如，一家快餐連鎖店非常擅長做雞肉制品，它決定通過減少浪費來提高財務績效，而它所定義的浪費，就是那些烹飪過，但是在一天結束時沒賣完而丟棄的雞肉。每一家連鎖店的店長都服從這個指示，盡量減少浪費。他們告訴員工，如果客戶沒有點，就不要做雞肉。因此這家快餐連鎖店變成了“慢餐”連鎖店。沒錯，浪費確實減少了，但是銷售額下降得更多。管理者們這下牢牢記住了一句老話：“要關心那些用來衡量你的指標--你的收獲會比你想得到的更多。”

　　輕率 不認真對待衡量過程，也許是七宗罪中最嚴重的一宗。這個問題的征兆也很容易發(fā)現(xiàn)：為采用什么衡量指標爭論不休，而不是把指標放在心上；為績效不佳找借口，而不是去挖掘根本的原因；想辦法責備別人，而不是承擔起改進績效的責任。如果說犯其他錯誤是智力問題，那么犯這個錯誤則是性格和 企業(yè)文化 的問題。在一家金融服務公司經常能聽到的一句話是，“這件事情已經決定了，讓我們開始討論吧。”當個人利益、層級地位和“音量”的重要性超過了客觀數(shù)據(jù)時，績效指標設計和實施得再好，也沒有多少價值。

　　就像基督教的七宗罪一樣，績效衡量的七宗罪往往也是相互重疊和關聯(lián)的；一個績效指標可能同時有好幾個錯誤。一家公司如果犯了這些錯誤，就會發(fā)現(xiàn)無法利用它的績效指標來改進經營業(yè)績。糟糕的績效衡量系統(tǒng)往最好里說毫無用處；往最壞里說是有害的。老話說，“衡量，就會有改進”，千萬不要被這句話欺騙。如果衡量的是錯誤的東西，改進指標就沒有什么好處。值得注意的是，并不是只有管理不善或者不成功的組織會犯這七宗罪；即使行業(yè)中處于領先位置的那些管理完善的企業(yè)也難免犯這些錯誤。即使采用了錯誤的績效衡量系統(tǒng)，它們仍然成功了；而不是說，因為采用了這樣的績效系統(tǒng)，它們才獲得了成功。