公司部門(mén)績(jī)效考核兩種創(chuàng)新方法研究

　　 績(jī)效 考核作為企業(yè) 人力資源 管理最重要和核心的環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的結(jié)果幾乎決定了員工在公司發(fā)展的每一個(gè)方面。從員工角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核直接決定了其績(jī)效 薪酬 的評(píng)定，間接影響到其晉升、調(diào)動(dòng)及自身職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核讓企業(yè)了解每一位員工優(yōu)劣勢(shì)，從而制定不同的職業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)為人力資源儲(chǔ)備提供了關(guān)鍵依據(jù)。但是績(jī)效考核會(huì)遇到各種問(wèn)題，本文就績(jī)效考核中遇到的檔次拉開(kāi)過(guò)大以及大一統(tǒng)指標(biāo)的問(wèn)題提出了兩種創(chuàng)新考核方法，希望能夠一方面為研究人力資源的學(xué)者提供新的角度；另一方面為從事人力資源的實(shí)踐者提供了可行的操作方式。

　　1. 績(jī)效考核內(nèi)涵及意義

　　1.1. 績(jī)效考核的內(nèi)涵

　　績(jī)效考核是指針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，決定員工一定周期內(nèi)整體表現(xiàn)的過(guò)程?？?jī)效考核是企業(yè) 績(jī)效管理 體系中最重要的組成部分。完善的績(jī)效管理體系一般包含4W1H，即When-評(píng)價(jià)周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用；Who-考核關(guān)系?？?jī)效考核主要涵蓋What、How和Who的內(nèi)容，績(jī)效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門(mén)或公司的工作成果的次序，因此是績(jī)效管理體系的核心。

　　1.2. 績(jī)效考核的意義

　　績(jī)效管理旨在通過(guò)客觀評(píng)估員工的工作行為，使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作績(jī)效，提高各管理單元的管理績(jī)效，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；并以此對(duì)員工的工作績(jī)效和工作能力態(tài)度作出客觀評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。

　　績(jī)效考核最直接的意義在于衡量了每一位員工為部門(mén)和公司的付出，了解其對(duì)于組織的貢獻(xiàn)度。而除此之外，績(jī)效考核對(duì)組織、對(duì)員工有更多的意義：

　　a） 了解員工的素質(zhì)狀況以及學(xué)習(xí) 發(fā)展需求?？?jī)效考核用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法確定員工的整體水平、優(yōu)劣勢(shì)等，能夠公正、客觀的了解員工的素質(zhì)狀況，從而有針對(duì)性的制定適合員工的學(xué)習(xí) 發(fā)展計(jì)劃，以培養(yǎng)員工應(yīng)提升的素質(zhì)和能力。

　　b） 為員工的薪酬決策提供依據(jù)。績(jī)效薪酬是員工薪酬體系的重要構(gòu)成，如何制定合理的績(jī)效薪酬，使得員工能夠勞有所得，對(duì)于優(yōu)秀員工予以更多的獎(jiǎng)金，以肯定其為公司付出的努力，同時(shí)激勵(lì)其他員工為公司更加努力工作?？?jī)效考核結(jié)果為績(jī)效薪酬的確定提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核，公司依此付給對(duì)組織不同貢獻(xiàn)度的員工不同的薪酬水平。

　　c） 為員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。員工是否能夠勝任崗位工作通過(guò)績(jī)效考核一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級(jí)別，從而為人力資源規(guī)劃收集基礎(chǔ)信息，同時(shí)根據(jù)員工特質(zhì)對(duì)每一位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　d） 提高員工個(gè)體和組織的績(jī)效。通過(guò)績(jī)效考核以及績(jī)效考核后和員工進(jìn)行分析提升，從而持續(xù)提高員工的個(gè)人綜合素質(zhì)，從而全面提升組織績(jī)效。

　　e） 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。同樣，績(jī)效考核結(jié)果能夠運(yùn)用在員工的晉升、降調(diào)職及離職中，是這些職務(wù)變動(dòng)的依據(jù)和來(lái)源。

　　2. 績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

　　然而，在企業(yè)真實(shí)的情況下對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，而這些問(wèn)題普遍的存在于各企業(yè)中。一般而言，績(jī)效考核會(huì)產(chǎn)生以下問(wèn)題：

　　a） 考核內(nèi)容和指標(biāo)“大一統(tǒng)”，指標(biāo)設(shè)立缺乏依據(jù)，沒(méi)有基于部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃。考核內(nèi)容和指標(biāo)的設(shè)立照搬其他企業(yè)考核指標(biāo)，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)對(duì)不同部門(mén)的性質(zhì)進(jìn)行修改，最終的結(jié)果可能會(huì)造成后勤部門(mén)普通員工的績(jī)效考核結(jié)果高于業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工的績(jī)效考核結(jié)果，顯然大一統(tǒng)的績(jī)效考核內(nèi)容和指標(biāo)是非常不適宜的。

　　b） 考核實(shí)際上是“有獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)懲罰”。這在國(guó)企中大量存在。如圖1所示，國(guó)企的績(jī)效考核是金字塔形，除強(qiáng)制分布優(yōu)秀的5%和良好的20-30%外，對(duì)于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不好的員工沒(méi)有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現(xiàn)。另一種是紡錘形，這樣一種方式有獎(jiǎng)有懲，最早被杰克韋爾奇在GE中采用，效果非常好，成功實(shí)現(xiàn)GE的轉(zhuǎn)型，同時(shí)使得員工優(yōu)勝劣汰，打造了優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，提高了員工素質(zhì)，這樣的一種考核方式強(qiáng)制規(guī)定了優(yōu)秀和淘汰的5%，從而極大激發(fā)了員工追求優(yōu)秀、避免淘汰的斗志。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)國(guó)企采用的是金字塔的考核方式，不能充分發(fā)揮績(jī)效考核有獎(jiǎng)有懲的有效激勵(lì)作用，使得大多數(shù)員工甘于普通，不思進(jìn)取。

　　c） 績(jī)效系數(shù)層級(jí)之間相差太大，表現(xiàn)相近員工之間收入差距過(guò)大，造成內(nèi)部的不公平?？?jī)效系數(shù)過(guò)少，相互之間檔次拉開(kāi)過(guò)大，造成一旦落入第一檔次的績(jī)效系數(shù)，與上一檔次的績(jī)效系數(shù)將會(huì)有很大的差距，最后體現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效工資也會(huì)相差很大，對(duì)于表現(xiàn)相近的員工來(lái)說(shuō)，容易形成內(nèi)部不公平，工作氛圍的不和諧，工作效率的下降。

　　d） 績(jī)效反饋缺失，致使績(jī)效考核無(wú)法發(fā)揮全面的作用。很多企業(yè)在員工績(jī)效考核結(jié)束后對(duì)于績(jī)效結(jié)果的反饋缺失，使得員工并不了解績(jī)效考核中間的操作過(guò)程、評(píng)定為特定績(jī)效等級(jí)的原因，以及自身做的較好以及需要完善的地方?？?jī)效考核單純變成了數(shù)字游戲，最終成了走過(guò)場(chǎng)，員工也不能從定期的績(jī)效考核中獲得成長(zhǎng)。

　　e） 考核結(jié)果應(yīng)用單一，只是單純的績(jī)效工資分配方式。有些企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)束后，只是將績(jī)效考核作為員工發(fā)績(jī)效工資的一種依據(jù)，而并沒(méi)有和集團(tuán)人力資源學(xué)習(xí) 、員工晉升調(diào)崗等方面相結(jié)合，績(jī)效考核沒(méi)能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　3. 兩種績(jī)效考核創(chuàng)新方法

　　3.1. 方法簡(jiǎn)述

　　本文旨在對(duì)績(jī)效考核中的層級(jí)檔次拉開(kāi)過(guò)大、考核內(nèi)容和指標(biāo)大一統(tǒng)的問(wèn)題提出兩種績(jī)效考核創(chuàng)新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒(méi)有能夠享受到應(yīng)有的相似的績(jī)效薪酬的問(wèn)題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)考核結(jié)果不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工業(yè)績(jī)的問(wèn)題。

　　第一種方法：為體現(xiàn)得分相近員工應(yīng)具有相近的績(jī)效系數(shù)結(jié)果，這種績(jī)效考核創(chuàng)新方法主要基于員工績(jī)效考核打分結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。同時(shí)操作方式在一定績(jī)效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法”。

　　第二種方法：為體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)不同能力員工的業(yè)績(jī)，這種績(jī)效考核創(chuàng)新方法主要基于員工在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)作的角色及項(xiàng)目運(yùn)作的數(shù)量來(lái)進(jìn)行計(jì)算。同時(shí)操作方式在一定績(jī)效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“項(xiàng)目制分配法”。

　　3.2. 獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法

　　在使用此方法時(shí)，首先需要確定的是獎(jiǎng)金池的總量。一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金池的總量與績(jī)效薪酬總量一致，計(jì)算方式為：

　　部門(mén)資金池=∑（部門(mén)人員崗位工資*績(jī)效系數(shù)）

　　即按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績(jī)效系數(shù)得出每一位員工績(jī)效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎(jiǎng)金池的總量。當(dāng)然，如有不合格的員工績(jī)效為0.

　　接著，假設(shè)每位員工的績(jī)效得分從低到高為S1…Sn，則S1為績(jī)效打分基準(zhǔn)值。對(duì)應(yīng)的參考系數(shù)為D1…Dn，相應(yīng)每個(gè)人的崗位工資為A1…An.設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)G，那么參考系數(shù)D1…Dn的計(jì)算方法為：

　　D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G）

　　這里需要說(shuō)明的是調(diào)節(jié)系數(shù)G的作用是調(diào)節(jié)D1…Dn之間的差距，G越大，則D1…Dn之間的差距將會(huì)被拉大，而一般G

　　在得到參考系數(shù)D1…Dn之后，根據(jù)每一位員工的崗位工資及系數(shù)，得出基準(zhǔn)相對(duì)比例，設(shè)為X.計(jì)算方式為：

　　X=資金池總額/∑（部門(mén)人員崗位工資*參考系數(shù)）

　　最后一步是根據(jù)X以及獎(jiǎng)金池總額，計(jì)算出每一位員工的真實(shí)績(jī)效薪酬。計(jì)算方法為：

　　員工真實(shí)績(jī)效薪酬=員工崗位工資*員工參考系數(shù)*X

　　筆者根據(jù)一家國(guó)有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門(mén)作為案例，將上述獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法進(jìn)行實(shí)際計(jì)算，計(jì)算過(guò)程及結(jié)果如下表1所示。

　　表1-一家國(guó)有企業(yè)某部門(mén)獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法計(jì)算過(guò)程

　　注：雙下劃線(xiàn)斜體表示與現(xiàn)在實(shí)際情況相比績(jī)效薪酬上升。

　　從上述計(jì)算結(jié)果可以看出，采用獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法與現(xiàn)有的實(shí)際情況相比，重點(diǎn)提升了績(jī)效系數(shù)位于中段的員工績(jī)效薪酬，而降低了績(jī)效系數(shù)最高和最低員工的績(jī)效薪酬。而從真實(shí)績(jī)效系數(shù)一欄我們可以清晰的看到，員工真實(shí)績(jī)效系數(shù)完全忠于績(jī)效打分結(jié)果，同時(shí)經(jīng)調(diào)節(jié)系數(shù)G=75的調(diào)節(jié)后的結(jié)果。

　　在上表中，“獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配衍生法”給出了在獎(jiǎng)金池相對(duì)比例的基礎(chǔ)上，為了體現(xiàn)“高績(jī)效高獎(jiǎng)勵(lì)”、“低績(jī)效重懲罰”的原則，拉高最高績(jī)效得分員工的績(jī)效薪酬，使之與實(shí)際情況相一致，同時(shí)降低最低績(jī)效得分員工的績(jī)效薪酬。通過(guò)差距平均化拉大處理后，績(jī)效得分中等及最高績(jī)效得分的員工績(jī)效薪酬均有一定幅度的提升，而績(jī)效得分較低的員工薪酬則有大幅度的降低，降低最多的是員工13，從原先的2600元降至562，僅為原先的20%.

　　3.3. 項(xiàng)目制分配法

　　項(xiàng)目制分配法一般運(yùn)用在業(yè)務(wù)部門(mén)，例如戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)部、投融資部等部門(mén)，這些部門(mén)以項(xiàng)目為作業(yè)單位，通過(guò)項(xiàng)目將員工組成不同的小組，計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理代理項(xiàng)目成員，在特定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目。最為典型的采用項(xiàng)目制的公司類(lèi)型為投資銀行及咨詢(xún)公司。

　　采用項(xiàng)目制分配法的部門(mén)，一般有兩種操作方式。一種是部門(mén)自主進(jìn)行評(píng)定，只要不超過(guò)獎(jiǎng)金池總量即可；一種是人力資源部為項(xiàng)目制業(yè)務(wù)部門(mén)定制特定的績(jī)效評(píng)定方式，部門(mén)進(jìn)行執(zhí)行即可。本文所闡述的項(xiàng)目制分配法介于兩者之間，是為部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部負(fù)責(zé)人提供了一種可行的分配方案，以供參考。

　　首先需要確定的是獎(jiǎng)金池的總量。確定獎(jiǎng)金池總量的方式與上述方法一相同。即獎(jiǎng)金池的總量與績(jī)效薪酬總量一致，計(jì)算方式為：

　　部門(mén)資金池=∑（部門(mén)人員崗位工資*績(jī)效系數(shù)）

　　按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績(jī)效系數(shù)得出每一位員工績(jī)效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎(jiǎng)金池的總量。當(dāng)然，如有不合格的員工績(jī)效為0.

　　接著需要確認(rèn)每一個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金額。確認(rèn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式如下：

　　¨ 計(jì)算項(xiàng)目分配比例。

　　¨ 通過(guò)項(xiàng)目分配比例，計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金額。

　　其中項(xiàng)目分配比例計(jì)算方式為：

　　項(xiàng)目分配比例=（報(bào)告產(chǎn)值/全年報(bào)告產(chǎn)值）*項(xiàng)目考核結(jié)果

　　報(bào)告產(chǎn)值是指每一個(gè)項(xiàng)目最終出的報(bào)告總額，可以是項(xiàng)目實(shí)際總額，也可以是通過(guò)與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)后綜合得出的產(chǎn)值。

　　項(xiàng)目考核結(jié)果則根據(jù)多個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行評(píng)定，可以采用表2的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　表2-項(xiàng)目考核指標(biāo)及權(quán)重

　　計(jì)算項(xiàng)目分配比例后，計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額，計(jì)算方式如下：

　　項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額=項(xiàng)目分配比例*獎(jiǎng)金池總額

　　第三步需要計(jì)算員工分配比例。員工分配比例按照員工擔(dān)任的不同角色進(jìn)行分配，在項(xiàng)目中有三種角色組成：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員及項(xiàng)目支持。具體的比例根據(jù)部門(mén)的不同情況確定，表3給出一種參考分配比例。

　　表3-不同角色項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配比例

　　項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，分配40%；項(xiàng)目成員共同享受40%的比例；項(xiàng)目支持則給予20%.

　　一定時(shí)期內(nèi)部門(mén)的每一個(gè)項(xiàng)目均按照上述項(xiàng)目制分配法進(jìn)行計(jì)算每一位員工的績(jī)效薪酬，在績(jī)效考核時(shí)將每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行加總，最終得出員工的績(jī)效薪酬總量。筆者根據(jù)一家國(guó)有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門(mén)作為案例，將上述項(xiàng)目制分配法進(jìn)行實(shí)際計(jì)算，計(jì)算過(guò)程及結(jié)果如下表4所示。

　　表4-一家國(guó)有企業(yè)某部門(mén)項(xiàng)目制分配法計(jì)算過(guò)程

　　上表4從不同的項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目數(shù)量的不同對(duì)項(xiàng)目制分配法進(jìn)行了模擬，最終得出總薪酬變動(dòng)與原薪酬變動(dòng)范圍的對(duì)比，可以看到采用項(xiàng)目制分配法按照員工參與項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行評(píng)定，如果一位員工參與項(xiàng)目數(shù)越多，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理次數(shù)越多，其項(xiàng)目獎(jiǎng)金越多。這將會(huì)大大刺激部門(mén)的每一位員工爭(zhēng)取更多、總額更大的項(xiàng)目，同時(shí)擔(dān)任更多次的項(xiàng)目經(jīng)理而努力。

　　一般項(xiàng)目制分配法與項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘上崗制相結(jié)合運(yùn)用，能更好的反應(yīng)員工的能力以及這種績(jī)效考核方式的作用。

　　4. 兩種方法優(yōu)劣勢(shì)討論

　　上述兩種方法給部門(mén)績(jī)效考核給出了創(chuàng)新的想法。同時(shí)也在一定程度上解決了一個(gè)或多個(gè)績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題和困惑?？偟膩?lái)說(shuō)，兩種方法的優(yōu)劣勢(shì)如下：

　　表5-兩種績(jī)效考核法優(yōu)劣勢(shì)比較

　　獎(jiǎng)金池相對(duì)比例分配法項(xiàng)目制分配法

　　優(yōu)勢(shì)完全避免了員工績(jī)效分?jǐn)?shù)相近，但績(jī)效檔次相差過(guò)大的問(wèn)題；

　　有獎(jiǎng)有懲，將懲罰完全的貫徹下去，解決了金字塔最底層人員堆積的問(wèn)題；

　　完全依賴(lài)于客觀數(shù)字，減少了主管臆斷；

　　給予部門(mén)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限，對(duì)調(diào)節(jié)系數(shù)G進(jìn)行調(diào)節(jié)，以增加或減少員工績(jī)效薪酬差距。

　　根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行分配，簡(jiǎn)單易行；

　　員工績(jī)效薪酬完全依賴(lài)于項(xiàng)目多寡和擔(dān)任責(zé)任大小，更加合理的評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，同時(shí)更加客觀的給出員工績(jī)效薪酬；

　　對(duì)員工有較大的激勵(lì)作用，能夠激勵(lì)員工為爭(zhēng)取更多的項(xiàng)目和擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職位而努力工作。

　　劣勢(shì)此種方法最終是將低績(jī)效員工原先應(yīng)得的績(jī)效薪酬按照相對(duì)比例分配法分配給了中等和高績(jī)效的員工，對(duì)低績(jī)效員工打擊過(guò)大；

　　同時(shí)對(duì)員工穩(wěn)定性造成影響，員工可能會(huì)產(chǎn)生人人自危的感覺(jué)；

　　計(jì)算方法過(guò)于理論化，對(duì)部門(mén)員工解釋工作比較繁瑣。

　　項(xiàng)目考核方式不一定能夠完全客觀的反映此項(xiàng)目的重要度和貢獻(xiàn)度；

　　由于采用項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘制可能產(chǎn)生部門(mén)內(nèi)部關(guān)系緊張，不夠和諧，對(duì)部門(mén)效率也會(huì)產(chǎn)生一定負(fù)面影響。

　　5. 結(jié)論及意義

　　本文對(duì)企業(yè)績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題針對(duì)性的提出了兩種解決方法，旨在解決績(jī)效考核中的層級(jí)檔次拉開(kāi)過(guò)大、考核內(nèi)容和指標(biāo)大一統(tǒng)的問(wèn)題，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒(méi)有能夠享受到應(yīng)有的相似的績(jī)效薪酬的問(wèn)題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)考核結(jié)果不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工業(yè)績(jī)的問(wèn)題。

　　結(jié)合實(shí)際案例分析，筆者認(rèn)為兩種創(chuàng)新方法有效的解決了上述問(wèn)題，但是仍然留下了改進(jìn)方向。主要為獎(jiǎng)金池總量的控制、調(diào)節(jié)系數(shù)G的優(yōu)化以及項(xiàng)目制分配法中項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)和權(quán)重。

　?。?） 文中均將獎(jiǎng)金池總量設(shè)置為與原先績(jī)效考核結(jié)果的績(jī)效薪酬總量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依據(jù)是什么？

　?。?） 文中對(duì)于調(diào)節(jié)系數(shù)G并沒(méi)有深入展開(kāi)測(cè)算和探討，那么G的最優(yōu)化范圍在哪個(gè)區(qū)間內(nèi)？不同的調(diào)節(jié)系數(shù)G對(duì)于員工績(jī)效薪酬影響程度有多大？

　?。?） 項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重是否僅有上述三類(lèi)？是否需要包含其他維度以便更加有效的評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成功與否？

　　以上三個(gè)主要的問(wèn)題也是筆者今后研究的一個(gè)方向，以使得績(jī)效考核方法日臻完善，一方面為績(jī)效考核提供理論上的支撐；另一方面也為企業(yè)實(shí)踐提供有效的實(shí)施方案。