建立有效的績效管理體系

哈佛大學(xué)教授 Michael Porter 認為，在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進企業(yè)和員工在這些方面的工作 績效 ，從而改善企業(yè)整體績效為目的的 績效管理 活動，越來越受到企業(yè)的重視。去年，美國《商業(yè)周刊》的調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理（ Performance Management ）。

 

過去人們總認為考核評價是 人力資源 部門的工作，實際上， 人力資源管理 ，特別是績效管理，首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任。確切地說，應(yīng)該由直接上級負責(zé)下級的績效考核，期初由上下級共同討論簽訂目標任務(wù)書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末進行績效考核和面談。當然，其他相關(guān)部門的打分也可作為內(nèi)部客戶指標和行為指標的數(shù)據(jù)來源。

人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、學(xué)習(xí) 、組織、協(xié)調(diào)。主要工作應(yīng)該是學(xué)習(xí) 各級管理者，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。

人力資源部對考核的責(zé)任包括：設(shè)計、改進和完善績效考核制度，向有關(guān)直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并學(xué)習(xí) 實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案；最后根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。

只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它極重要的激勵、獎懲與學(xué)習(xí) 的功能，而這又恰恰是很多企業(yè)容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工，因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的?？冃嬲勑枰鄳?yīng)的技巧乃至藝術(shù)，為此， NOKIA 公司發(fā)明了“漢堡”法， MOTOROLA 推出了“ BEST ”技巧。

績效面談應(yīng)做到對事不對人，將焦點置于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進計劃。

聯(lián)想非常重視績效面談，每次績效考核結(jié)束后，直接上級必須和員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽儯赋霾蛔?，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本季度考核評分和下季度計劃。此外，還明文規(guī)定績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點，時間應(yīng)不少于 40 分鐘。為保證結(jié)果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時，可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。對績效考核中被評為 C 的員工（最后 10% 那部分員工），還要計劃 員工的隔級主管進行復(fù)談。

對于優(yōu)秀的下級，績效面談一般比較順利，但要注意兩點：一是鼓勵下級的上進心，幫助他制定個人發(fā)展計劃；二是不要急著許愿，答應(yīng)何時提拔或給予何種獎勵等。對于績效沒有明顯進步的下級，應(yīng)開誠布公地討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個崗位，讓員工意識到自己有哪些不足?？冃Р畹膯T工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應(yīng)的措施。

許多企業(yè)對于考核分數(shù)的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規(guī)定，得 9 分、 10 分的人不能超過 10% ；得 2 分的人不能低于 5% ，這部分人要進行改進；得 1 分的人小于 5% ，但不能是 0 ，這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想對員工的考核也嚴格按照 10% 、 20% 、 40% 、 20% 、 10% 的正態(tài)分布規(guī)律進行強制排序，對排在最后 10% 的那部分員工，在財年末進行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。這些企業(yè)認為，保持適當?shù)娜藛T流動，會為團隊帶來活力，也是保持一定的“危機指數(shù)”，市場的壓力由此內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊迫感。

不過實施強制打分比例有一個通病是，實施幾年后，直線經(jīng)理礙于情面，很難找出末位的員工。這時就必須強調(diào)一切以目標和績效說話，市場的無情容不得公司有半點兒女情長。另一方面，對于高績效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分的鼓勵。季度和年度都要進行評優(yōu)活動，獲獎比例一般在 10% 左右，獎項涵蓋了各個方面，如： 銷售 精英獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、團隊協(xié)作獎、服務(wù)之星獎等等?？梢钥闯?，企業(yè)希望從各個方面鼓勵員工的努力和積極性。

追求優(yōu)秀的績效是企業(yè)存在與發(fā)展的重要目標。建立適當有效的績效管理體系，能為員工提供及時的工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高技能與素質(zhì)；評估結(jié)果又可以為 薪酬 、學(xué)習(xí) 、獎懲、晉升等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)。因此，如何建立科學(xué)規(guī)范且人性化的績效管理體系，將員工的個人目標同組織目標協(xié)調(diào)一致，使員工的個人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效，是我們所有管理者追求及努力的方向，也是企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的必要手段。

績效指標應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵業(yè)績。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（ Critical Success Factors, CSF ），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵業(yè)績指標。

KPI 應(yīng)具備重要性、可操作性、敏感性、職位可控性等特點。重要性是指對公司價值、利潤的影響程度；可操作性是指指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指指標能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣。

KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。同時為了發(fā)揮有效導(dǎo)向，“要什么，考什么”， KPI 應(yīng)抓住那些急需改進的指標。職能部門考核指標的量化，一直困擾著很多公司，如針對學(xué)習(xí) 主管的學(xué)習(xí) 工作，就可以用參加學(xué)習(xí) 的人員的比例，以及學(xué)習(xí) 的滿意度等量化指標進行考核。另外，在考核業(yè)績的同時，可設(shè)置幾個能力發(fā)展指標，提高職能人員的綜合素質(zhì)。

為了克服過分關(guān)注短期指標忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，可以引入平衡計分卡（ BSC ）作為公司的考核指標。這一方法是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 .S. 卡普蘭研究提出的。 BSC 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。這四個考核指標在不同的部門會有不同的側(cè)重，其所占的比例需要仔細權(quán)衡。然后，在此基礎(chǔ)上，制定雙方同意的“可量度的效益指標（ MPI ）”和每項要素的權(quán)重。

有效的 MPI 應(yīng)該注意要明確、可度量，不要含糊不清。比如，針對客戶服務(wù)的考核，不要僅僅說“要提高客戶服務(wù)水平”，而應(yīng)該制定具體的標準，如客戶滿意度提高的百分點等具體指標。同時，依據(jù)“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理挑戰(zhàn)，并且通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時的設(shè)定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時跟進。當然，有效的 MPI 必須是雙方同意的結(jié)果。