管理工具的融合使用：BSC和KPI

　　H公司的前身是一家軍工類國有企業，2003年通過縱向一體化與另外兩家設備生產企業組建成為一個新的大型救生裝備有限公司。公司年 銷售 收入約25億元，總經理由上級機關任命，其他中高層管理者通過競聘上崗，基層員工主要來自合并前的3家單位，分為事業制和企業制兩種身份。改制后的H公司軍品穩步發展，大部分民品缺尚處于虧損狀態，在激烈的市場競爭中艱難前進。對于這種局面，中高層管理者為公司的經營和發展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責任感和危機意識，甚至發生數起內部員工偷盜等惡性事件。責任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的 績效管理 體系，存在著管理松懈、權責不明和 執行力 不強等問題，構建有效績效 薪酬管理 體系迫在眉睫。

　　H公司績效薪酬體系存在的主要問題如下：1.績效指標不科學，造成責任鏈斷裂根據現代 人力資源 管理理論，企業制定績效評價指標需要經過以下幾個步驟：明確 企業戰略 和戰略目標，制定企業績效評價指標，制定部門評價指標和制定個人評價指標，是一種自上而下層層分解的過程。 H公司沒有比較明確的中長期企業戰略，只是在每年的年末制定下一年的生產、銷售和利潤目標，然后將目標分解到副總級和各前端部門的部長，簽訂責任狀。而一般員工根據根據崗位職責來制定工作計劃，報中高級管理人員參加的辦公會討論審核。這樣的指標制定方式，使部門個人不能充分考慮企業戰略目標，僅僅停留在關注部門、個人工作任務的層面上思考問題，使企業戰略目標和部門（或個人）目標脫鉤，因而導致H公司的責任鏈發生斷裂。

　　2.績效考核較粗放，導致薪酬激勵無依據 H公司實行的是分級績效考核制度，主要問題有：第一，經理、副經理等中高層管理者績效責任太重，這些層級所承擔的指標若不科學分解，則會面臨過大的風險和責任。第二，對基層管理者和基層員工考核不科學。崗位考核和工時考核，是一種靜態的孤立的考核方式，沒有與公司的發展戰略相聯系。他們承擔的績效責任和風險過小，從而導致對企業的發展和經營狀況漠不關心，一旦出現問題都是領導的責任。第三，實行年度考核制，考核周期太長，對于業績優秀的部門和員工沒有及時進行激勵，對于業績低下的部門和員工也沒有起到正確的導向作用。第四，績效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標不能反映崗位的核心職責和對公司經營目標的貢獻、考核信息收集困難、考核結果不能有效運用，績效考核形同虛設。

　　3.薪酬無差異導致零激勵 H公司也試圖在收入分配問題上體現出績效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內部獎金的分配曾實行強制排序法。由于績效考核無法到位，獎金或者浮動工資無法與員工的實際工作績效結合起來，這種方法引起了員工強烈的不公平感，最終因員工的強烈抵制而擱置。

　　BSC和KPI融合的思路 H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內很多企業都存在，針對這些問題，筆者認為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。

　　BSC的核心思想是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個維度指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它權衡了財務和非財務考核因素，同時也考慮了內部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結合，還將比較抽象和宏觀的戰略目標分解，形成具體的、可測量的、內化的指標，并把它落實至具體的工作行為當中。但BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業中，至少也有50％沒有完全發揮這一工具的潛力。曾經倍受推崇平衡計分卡技術，近幾年在實踐中失敗的案例不勝枚舉。

　　BSC在中國企業實施過程中主要遇到以下困難：第一，四個層面指標的創建和量化難度大。財務維度的指標創立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標的數據難以獲得。

　　第二，形式與內容復雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業，部門、經營小組和個人層面上分層展開，企業需要付出巨大的人力、財力和時間成本。

　　第三，尋找結果與趨動因素間的關系難。

　　第四，企業容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認識方面的障礙等。

　　另外，BSC對企業的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統；需要專業的戰略和 人力資源管理 咨詢等。

　　關鍵業績指標法（KPI）是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，它既反映戰略執行的效果，也是對戰略決策執行效果的監測指針。通過KPI的導向作用，使企業戰略得以層層貫徹，將公司整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰略發展目標和諧一致。

　　KPI的困境及適用范圍：首先，KPI量化指標能否真正對企業績效產生關鍵性的影響，取決于KPI指標的分解和選擇技術的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標很難進行考核。其次，KPI目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調整，這又增加了企業的協調成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標的崗位，如生產型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務性崗位。適用于與企業或組織的戰略目標有著比較緊密的聯系的崗位，如總經理、副總經理，而對于則跨部門的團隊管理則不太適合。

　　KPI和BSC兩種方法各有優缺點，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實現揚長避短。結合H企業自身經營實際、 企業文化 和管理現狀，吸收BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業績效薪酬體系的設計思路是：將績效考核體系分為總經理、副總經理、各部門負責人、科室和班組負責人、一線員工五個層級進行。總經理和副總經理級別的考核指標設計采用KPI方法，后三個層級采用BSC方法；直線部門考核指標的設計遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費用最小化”設計指標。考核體系的設計過程是，先繪制戰略地圖，從不同的維度對企業的戰略進行分解，然后分析出企業的經濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰略要素，據此建立企業的關鍵績效考核指標。

　　H公司績效考核指標設計的步驟是：第一步，梳理企業戰略，確定階段性目標。第二步，繪制戰略地圖，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解。尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，通過對關鍵經濟利益價值驅動因素分解，從而得出企業的關鍵成功要素，如銷售增長率、現金利潤率增長、固定資產收益增長等因素。第三步，提取企業的KPI，對關鍵成功因素的進一步分解，獲得中高層管理者的KPI.第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標分解到部門、子公司，然后逐級分解到各級崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計分卡，以確保關鍵績效指標對戰略目標的支持。

　　五級績效薪酬體系設計在梳理和明晰了戰略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績效評價體系。該績效評價體系共有五個層級。 1.總經理級總經理的考核由上級機構來進行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情況與總經理的月度工資系數直接掛鉤。 2.副總經理級副總經理層級的績效考核由總經理直接進行管理，采用KPI考核的方式，KPI的設計遵循SMART原則。副總經理KPI的完成情況與其月度工資系數直接掛鉤。 3.部門負責人科室負責人一線員工級這三個層級的績效考核采用平衡計分卡方法。在公司戰略和經營目標的基礎上，依公司級平衡計分卡和部門對應的副總級領導的KPI，制定相應部門級的平衡計分卡；依部門平衡計分卡和科室專有指標制定科室平衡計分卡；依科室平衡計分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計分卡。部長、科室長（基層管理者）分別對部門平衡計分卡和科室平衡計分卡負責，一線員工對自己的平衡計分卡負責。各級平衡計分卡中的指標包括上級領導的績效考核指標的分解和各部門、科室、崗位專有指標。

　　BSC采用百分制，指標按照權重綜合得分與被考核員工的績效工資系數掛鉤；否決指標為對公司 經營管理 造成巨大影響的指標，與被考核員工的績效工資系數掛鉤。

　　配套的薪酬激勵制度 H公司的薪酬管理的目標是確滿足企業未來戰略發展對人才的吸引、保留、培育與激勵的需求。公司采取以下薪酬激勵策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結合的策略，在員工的薪酬結構設計中充分體現職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎上按貢獻大小實行分配。

　　基本的薪酬結構為：員工薪酬總額=固定收入+變動收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資根據不同職位和職級的規定基本維持不變。變動收入為：崗位工資+績效工資+獎金，績效工資=員工標準績效工資×員工考核系數，崗位工資則根據績效工資的情況以及公司的薪酬管理制度進行適當的調整。二是遵循“效率優先、兼顧公平”的原則，在公司級別初次分配的時候體現公平原則，在部門內部再次分配的時候體現效率原則。所有的員工的薪酬都必須與公司的銷售收入和利潤額掛鉤，根據不同系統或部門的工作特點制定差異化的分配方案。三是員工晉升制度與績效薪酬制度密切結合。

　　人力資源管理部門將員工每月的績效考核結果歸檔，形成員工的職業發展計劃的系統資料。同時，管理層人員一方面根據考核結果和工作表現，發掘優秀員工，優先予以提拔重用，并進行后備人才的培養。另一方面，通過對績效考核結果的對比、分析，找出員工素質與任職崗位的差距，按照公司的經營方針和長遠發展戰略的要求，設計并實施有針對性的績效改進計劃，及時提高員工的能力和水平。總經理年終考核依據總經理的年度指標，參照月度考核結果。若完成年度指標則補全該年度中工資系數小于1的月份的所有工資，然后再由上級公司額外獎勵10萬元；若沒有完成指標則無任何獎金激勵。副總經理層級年終考核依據副總經理的年度指標，參照月讀考核結果，若完成年度指標則補全該年度中工資系數小于1的月份的所有工資，然后再由公司額外獎勵6萬元；若沒有完成年度指標則無任何獎金激勵。

　　部門負責人、科室班組負責人以及一線員工級績效工資總額的60％按照月度績效考核的情況發放，剩余的40％作為績效激勵在年終的時候由部門按照相關的方案進行二次再分配。年終績效激勵的依據是綜合各月度績效考核情況，形成部門內部員工績效排名，并根據排名情況分為ABCD四個績效等級，不同的績效等級對應不同的績效激勵系數。技術系統中員工的年中績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度新品開發計劃完成情況、年度新品銷售計劃完成情況緊密相關，這可以保證技術人員個人績效薪酬與企業和部門業績緊密聯系。

        為了鼓勵自主創新，公司對新品開發工作設定單項獎勵。經 項目管理 委員會評審后的項目按工作量、技術創新、投入、市場預估貢獻等方面分為A、B、C三個等級，以項目完成試生產轉入批生產為最終節點發放開發獎。A類項目為在公司戰略發展平臺內項目，獎勵6000元；B類項目為預計年銷售收入達到100萬以上或符合公司發展戰略規劃有前瞻性的項目，獎勵4000元；C類為預計年銷售收入達到100萬以下且不需要公司專門為該項目投入設備、模具的項目，獎勵2000元。 營銷 系統中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度市場開發計劃完成情況緊密相關，這可以促使營銷人員關注個人業績的同時，還注重團隊合作和公司業績。銷售系統的員工單項獎懲規定如下：一是可控費用額不得超出公司下達的費用標準限額，銷售收入每減少0.1億，相關費用指標（移動話費除外）按5％遞減。若可控費用總額超支，按超支額的10％沖減績效激勵獎金。可控費用年終如有節約，按照公司成本改善計劃執行獎勵。二是2007年以前（不含2007年）形成的帳齡在兩年以上的呆壞應收帳款按回款額的10％予以提獎。1-2年內的沉淀舊帳，按回款額的5-10％予以提獎。造成新的呆壞帳的業務員將承擔不低于總金額10％的賠償（賠償將從當年其績效激勵獎金中扣減，或從績效中按月和一定比例扣除）；對嚴重失誤的銷售員將調離原崗位。