KPI績效考核遭遇中國式偏軌

　　一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？”

　　一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”

　　愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡？”

　　另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”

　　所有的學(xué)生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢？前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義！”

　　離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。

　　管理問題也一樣。

　　KPI的使用前提

　　廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場 銷售 業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。

　　為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵 績效 指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，實(shí)施一段時間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。

　　究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時，機(jī)械地套用西方管理工具，沒有充分認(rèn)識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。

　　這種現(xiàn)象屢見不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)西方管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合？中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI時需要注意哪些具體的使用前提？

　　前提一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)

　　績效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？

　　前提二：員工職責(zé)明確

　　職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是 企業(yè)管理 的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。

　　在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問 營銷 ，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己耍?/p>

　　前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機(jī)

　　既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。

　　在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。

　　前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本

　　管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行？很多企業(yè)管理者感到困惑。因?yàn)閷τ诳冃Э己说耐度牒透冻鍪菍?shí)實(shí)在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績效考核所帶來的效益也是一個難題。

　　一個企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。

　　前提五：企業(yè)現(xiàn)有的 薪酬 水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的

　　員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。

　　在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因?yàn)檗o職容易引進(jìn)并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。

　　中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。

　KPI的基本特征

　　考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個月進(jìn)行考核，有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級進(jìn)行考核，有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。

　　然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：

　　特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)

　　管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項(xiàng)重要的 人力資源 管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。

　　組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項(xiàng)資源)和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)

　　績效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。

　　其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績效考核的主要依據(jù)。

　　特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者

　　誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸于 人力資源管理 部門，其實(shí)這是對績效考核的誤解。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。

　　只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，也只有各級管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。

　　特征四：對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。同時，現(xiàn)代管理技術(shù)(例如IT技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。

　　績效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效、如何準(zhǔn)確識別員工實(shí)際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。

　　特征五：員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

　　絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r，根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的計(jì)劃 還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的 企業(yè)文化 。

　　讓KPI真正發(fā)揮作用

　　很多企業(yè)在導(dǎo)入西方管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具的具體使用環(huán)境和系統(tǒng)要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴(kuò)大為放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，結(jié)果往往是誤入歧途。

　　在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。西方理論是在假設(shè)前提下成立的(假設(shè)前提，是指保證分析和觀點(diǎn)得以成立的條件)。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是西方管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習(xí)西方這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐；另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)西方思想和方法時，深入了解和認(rèn)識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。