如何讓績效考核發(fā)揮作用

　　年底將至， 績效 考核又將成為焦點，自上而下，全員矚目。

　　然而，回顧很多企業(yè)實施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進企業(yè)運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考核反而被員工看做是“找茬”，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

　　由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制， 績效管理 人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。

　　如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？

　　本專題選取一個比較有代表性的國企績效考核的案例，邀請專家各抒己見，集中探討績效考核的問題。

　　[情景案例]

　　案例撰寫：王啟軍

　　筆者最近為一家企業(yè)（以下簡稱A公司）做管理咨詢項目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，對制度本身提出完善建議。

　　項目回顧

　　A公司是一家航運樞紐企業(yè)，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤來源；二是航道船閘管理，承擔著社會責(zé)任。A公司員工80％以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30?40歲。由于A公司長期處于政府的保護之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強的事業(yè)單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展 人力資源 咨詢，加強考核改變這個狀況。

　　咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價和績效考核結(jié)果直接作為員工 薪酬 的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

　　制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標庫，適用于A公司機關(guān)總部和下屬的幾個樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價28因素法，績效考核平衡計分卡和360度考核。

　　績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項目結(jié)束后，績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過，并在A公司實施了3個考核季。

　　服務(wù)效果檢驗

　　為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實施績效考核前后的全員對比問卷調(diào)查。對于績效考核制度在A公司的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業(yè)各層各級管理人員在績效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

　　服務(wù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)A公司員工對績效考核制度的普遍態(tài)度是認可的，認為績效考核的出發(fā)點是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出不少問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

　　1.“憑什么評我不合格？”和“優(yōu)秀還是少當為好”

　　為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中員工“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強制分布比例。回訪中，A公司的管理人員普遍認為強制分布制度應(yīng)當取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什么評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據(jù)，二是與員工之間的關(guān)系都不錯，今后的工作也需要員工支持，強制分配成“不合格”（將直接影響員工的績效獎金），今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優(yōu)秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優(yōu)秀''，那么今后不好完成的工作，就都讓’優(yōu)秀‘去做好了”.

　　2.“大家的工作都差不多嗎？”

　　真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績效目標值的設(shè)定問題。問及業(yè)績目標值的設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執(zhí)行。這樣得出的業(yè)績目標值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得著的優(yōu)秀分”.于是在績效考核期末，大家的業(yè)績得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么評我不合格”的質(zhì)疑。
 

　3.“績效目標值真的無法定？”

　　筆者繼續(xù)追問，績效目標值不能設(shè)定成為“優(yōu)秀分”么？問題就更加復(fù)雜了，大部分管理人員擔心員工完不成任務(wù)，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員還認為A公司的工作性質(zhì)（水力發(fā)電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產(chǎn)品）決定業(yè)績目標值無法更加科學(xué)合理。

　　4.“沒有業(yè)績目標的考核，成了找茬？”

　　由于A公司沒有科學(xué)合理的績效目標值，業(yè)績目標值被確定為“及格分”，同時沒有嚴格的績效考核過程記錄，加上A公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請假次數(shù)，自己認為的員工工作態(tài)度等因素來打分，造成管理人員的績效評分沒有公信力。A公司績效考核期末評分，成了管理人員的噩夢。

　　由于以上種種原因，A公司3個季度以來，績效考核執(zhí)行過程越來越差，每每在考核周期末，會產(chǎn)生很多矛盾，形成了惡性循環(huán)。

　　良性績效考核分析

　　如圖1所示，良性的績效考核是一個不斷循環(huán)、螺旋上升的過程。績效考核從組織目標的分解和崗位職責(zé)的確定開始，各層各級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務(wù)。

　　一是確定績效考核目標，包括選定績效考核指標、確定指標目標值、明確指標的計算方法和確定指標的權(quán)重。需要強調(diào)的是，確定績效目標的過程是管理人員和下屬員工的一個強互動的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績效目標值的職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標、把握部門或公司方向的責(zé)任。

　　二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時管理人員應(yīng)及時將過程中員工的表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。

　　三是客觀公正評價。評價的過程實際上是管理人員的一個總結(jié)回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評價得分。綜合分數(shù)中業(yè)績得分應(yīng)當占絕對比重。

　　四是績效溝通和提高。評價結(jié)束后，就績效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應(yīng)當與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

　　問題聚焦--人情關(guān)和組織關(guān)

　　從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現(xiàn)的問題主要集中在第一階段，確定績效目標階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個：

　　一是人情關(guān)。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態(tài)度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的“潛規(guī)則”是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中的地位。

　　二是組織關(guān)。因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)狀就好。他們認為企業(yè)多年一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績目標，或者認為自己這樣做是自討苦吃，認真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

　　針對績效考核過程中出現(xiàn)的問題，A公司應(yīng)該如何改善它的績效考核方法？

　　[專家評析]

　　本質(zhì)上方案沒有先進與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。

　　　　　　導(dǎo)入績效管理的五大關(guān)鍵因素

　　案例中所提到的內(nèi)容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但本案例所提到的內(nèi)容實際上涉及績效管理的方方面面。如A企業(yè)一樣，很多企業(yè)實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營績效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)下滑局面。那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理？筆者認為以下五個因素甚為關(guān)鍵。

　　1.高層管理者高度重視

　　績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及 企業(yè)管理 的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

　　所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

　　2.直線管理者責(zé)任到位

　　除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經(jīng)理的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要。績效管理工作不僅僅是 人力資源管理 部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。

　　一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、學(xué)習(xí) 者、推廣者和實施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成“無源之水，無本之木”.

　3.方案設(shè)計科學(xué)合理

　　績效方案要實現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。

　　一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個方面維度；績效目標值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、學(xué)習(xí) 、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才，建議引入第三方機構(gòu)協(xié)助制定。

　　4.方案宣傳要深入基層

　　方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的 企業(yè)文化 ，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

　　5.溝通貫于始終

　　企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強調(diào)評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。

　　從員工角度來說，與上級領(lǐng)導(dǎo)及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。