如何做流程績效管理？

　　我們先看看剛剛發生在西金公司的一件事情。西金公司是國內一家著名的IT分銷企業，主要是為國內外各IT廠商做產品分銷，是廠商與代理商的中間環節。2008年底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據各分銷企業的表現劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結果決定了各IT分銷企業來年該產品的分銷份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當然西金公司這次出戰，可以說是信心十足，因為08年公司分銷此產品的業績非常好，所以，即使根據業績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產品來年渠道份額的35%左右。但結果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經了解，原來廠家劃分渠道份額的規則已經由單純業績維度變為業績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經過幾年的發展，西金公司在此產品的渠道方面業績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。

　　這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強調各部門要注意提升客戶服務質量，因為這已經開始影響到公司整體業績。

　　為何要談流程 績效

　　市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業必須提供高效、整合的服務才能滿足客戶需求。企業不同部門如何分工，如何協調等問題，這都不是客戶關心的，客戶只關心你的企業能否在最短的時間內由統一接口提供整合的、最優質的服務。

　　 人力資源 體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。

　　回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的IT產品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果IT產品信息管理流程能夠及時、準確地把新產品及重要的產品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規定的時間內完成審批，如果訂單執行流程能夠在可接受時效內準確完成配送，客戶自然也就會滿意的。

　　因此，西金公司如果想真正改善客戶服務質量，應該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關流程的績效。如只給各部門強調注意提高客戶服務質量，這都是徒勞。

　　比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應該在一天半之內。但最終結果卻非如此，只有50%的訂單可以在規定時間內完成審批。經過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數據進行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應該本部門承擔。所以，公司再怎么強調各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標，三個部門才會圍繞這一總體目標協調并制定相應的訂單審批規則和監控機制來確?？傮w目標達成。

　　為何很多組織不談流程績效

　　既然做流程 績效管理 有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。

　　我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強調注意客戶服務質量，這是絕大部分企業解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢？我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因為公司領導默認為強調即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個重要問題，客戶服務質量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續努力，這里面是有缺位的。這是科層制長期主導的企業架構帶來的惡果。

　　客戶質量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務質量維度是什么？這些質量指標與內部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標的？提高這些質量指標的關鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效地開展？整個工作的持續動力在哪里？

　　所以，流程績效管理絕對是一個系統工程。

　　如何做流程績效管理

　　那我們如何才能有效執行好流程績效管理工作呢？我總結了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

　　第一步：取勢

　　這里的取勢有兩層含義：

　　一是高層支持。對于目前國內企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標并有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。

　　二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

　　第二步：成立推動組織

　　上文說過，流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛擬組織來協調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是：

　　1、 組織協調；
　　2、 工作策劃；
　　3、 執行工作計劃；
　　4、 檢查工作效果；
　　5、 資源提供；
　　6、 重大問題決策。

　　第三步：流程重要度分析

　　有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業務后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。

　　第四步：設置流程績效指標

　　流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：

　　1、 全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。
2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、 客戶導向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情愿。
4、 少而精。一個流程設置3個指標并能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

　　第五步：流程績效測評

　　定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

　　第六步：流程持續改進

　　大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。