年終激勵大盤點(diǎn)：錢花了卻沒有激勵效果？

　A企業(yè)是一家年 銷售 額在5億元左右的湖北 上市 企業(yè)，年利潤額在3千萬元左右，該企業(yè)開始發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)。但從2003年起，企業(yè)似乎發(fā)展停滯不前了，董事長為了挽救局面，換掉了總經(jīng)理，自己兼任總經(jīng)理，同時給自己的中層員工工資普遍長了30％－50％，在湖北地區(qū)屬于中高收入，員工的工資也長了20％左右。其次，加大企業(yè)的學(xué)習(xí) ，讓員工的管理理論水平有所提高。

　　但奇怪的是員工更加不滿意了，在做一次滿意度調(diào)查問卷，“你是否愿意繼續(xù)留在公司任職？”回答“不愿意的高達(dá)30％，無所謂的在45％。高層、中層和基層員工都表示出對企業(yè)的不滿：

　　高層主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權(quán)利都沒有下放；

　　中層的不滿主要表現(xiàn)在認(rèn)為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實(shí)踐，在消耗一生最寶貴的年華；

　　基層不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒有發(fā)展，沒有工作肯定，自己不知每日 做的什么標(biāo)準(zhǔn)上級是滿意的。

　　董事長現(xiàn)在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達(dá)到激勵效果。那么去年的激勵方式哪里出問題了？如何設(shè)計(jì)企業(yè)未來的激勵機(jī)制，才能提高企業(yè)所有員工的積極性呢？此時， 人力資源 部需要對去年的激勵制度進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。

　　這個案例具有一定的普遍性，為了回答案例的問題，筆者將從年終激勵如何盤點(diǎn)，未來激勵體制如何設(shè)計(jì)進(jìn)行闡述。

　　如何進(jìn)行年終激勵盤點(diǎn)

　　盤點(diǎn)的要素

　　激勵機(jī)制是在企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)與激勵客體之間相互作用的方式。激勵機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的 人力資源管理 理論。激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調(diào)動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。由此年終激勵盤點(diǎn)的要素如下：

　　要素一：現(xiàn)有的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是否為了調(diào)動激勵客體的積極性，最終的目的是否為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致。這一點(diǎn)是激勵的最基本原則，人力資源部要仔細(xì)梳理和分析去年實(shí)施的激勵目的與 企業(yè)戰(zhàn)略 關(guān)系，調(diào)整激勵的方向和力度。比如上述案例的分權(quán)激勵應(yīng)該成為企業(yè)激勵的要點(diǎn)，一年的激勵失敗的原因就在于激勵手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有差異。

　　要素二：判斷現(xiàn)有的激勵機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是滿足激勵客體個人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足激勵客體個人外在性需要和內(nèi)在性需要。在企業(yè)中，不但高層、中層、基層的激勵要素不一樣，即使是同是中層員工的激勵要素也是不一樣的。例如財務(wù)部部長希望年終激勵是很多獎金，這樣可給自己的小孩上大學(xué)做好準(zhǔn)備，而戰(zhàn)略部部長的希望可能是到分子公司鍛煉。因此，對于核心員工激勵要從員工的實(shí)際需要出發(fā)才能起到最佳的激勵效果。

　　要素三：判斷現(xiàn)有的激勵機(jī)制的核心行為規(guī)范和分配制度是否與對企業(yè)有效。行為規(guī)范將激勵客體的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即達(dá)到特定的企業(yè)目標(biāo)（即 績效 標(biāo)準(zhǔn)）將會得到相應(yīng)的獎酬。由此，要通過設(shè)計(jì)問卷和調(diào)查去年的工作記錄，盤點(diǎn)目前的激勵中的行為規(guī)范是否起到了作用，目前的分配機(jī)制是否起到積極的效果。

　　要素四：盤點(diǎn)目前激勵機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是否是在較低成本的條件下達(dá)到激勵效果最佳，即同時實(shí)現(xiàn)了激勵客體個人目標(biāo)和激勵主體目標(biāo)，使激勵客體個人利益和企業(yè)利益達(dá)到一致，這點(diǎn)可以參照標(biāo)竿企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)得出。

　　盤點(diǎn)方法

　　當(dāng)然，除了要把握年終激勵盤點(diǎn)要素之外，還要掌握年終激勵盤點(diǎn)的方法。目前年終進(jìn)行盤點(diǎn)的方法有很多，現(xiàn)在介紹幾種比較實(shí)用和快捷的。

　　考核結(jié)果應(yīng)用法：即通過對員工去年考核結(jié)果的分析，階段性評價，判斷目前的激勵制度的期望值與員工的實(shí)際工作成果的差異，分析目前激勵制度存在的問題。

　　問卷調(diào)研法，即通過問卷的形式，調(diào)查出目前員工的內(nèi)在需求和企業(yè)激勵之間的差異，對于企業(yè)的核心人才，不但要采用問卷方式，還要輔以面談，以求對激勵的針對性，可操作性，成本最低性。

　　經(jīng)驗(yàn)交流法，即參加人力資源組織的各類經(jīng)驗(yàn)交流會，捕捉對企業(yè)有益的信息，不斷完善本企業(yè)的激勵制度。

　　通過以上的激勵盤點(diǎn)，人力資源部已經(jīng)知道的去年的激勵不足之處，在此基礎(chǔ)之上就可以開展激勵機(jī)制方案的設(shè)計(jì)了。

　激勵設(shè)計(jì)方法

　　加入企業(yè)來的員工有個人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵機(jī)制就是要使個人在追求自己目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，從而也是激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的前提、戰(zhàn)略是選擇獎酬資源組合的標(biāo)準(zhǔn)。對高層、中層、基層應(yīng)采用不以提高企業(yè)激勵效用。

　　高層激勵方法

　　美國前150家大公司總裁的報酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總報酬中，48％為股票期權(quán)，其他股票報酬形式占11％，業(yè)績獎金占23％，基本工資占18％。

　　經(jīng)營者不僅指企業(yè)的一把手，同時包括企業(yè)的其他高層管理團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的 戰(zhàn)略管理 。他們工作好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接和最大影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接和最大影響。由此，對于企業(yè)的高層激勵設(shè)計(jì)一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。在工資中加大股權(quán)，期權(quán)，業(yè)績獎的比例。

　　在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權(quán)激勵，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長放權(quán)不夠，其他高層對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)很少，平常做的多時中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權(quán)利益受到企業(yè)發(fā)展制約沒有體現(xiàn)，故積極性受挫。

　　中層激勵方法

　　企業(yè)中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)時，必須考慮管理需要的上述特征。

　　- 適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要：針對管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營者對管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。高明的上級主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動與上級進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

　　- 滿足管理者的晉升需要：晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因?yàn)椋瑫x升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會，

　　- 確定合理的經(jīng)濟(jì)報酬結(jié)構(gòu)：管理者的報酬一般可以由五個方面組成，基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項(xiàng)目有不同的激勵作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項(xiàng)目，確定最適宜的報酬結(jié)構(gòu)。

　　上面A企業(yè)案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展緩慢，中層看不到晉升的希望。

　　基層激勵方法

　　由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實(shí)需要方面總會存在一些差異。在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進(jìn)行排序，然后再與員工們對自己的實(shí)際需要進(jìn)行排序，結(jié)果兩者之間出入很大。

　　一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：

　　金錢：金錢的激勵作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當(dāng)長一段時期。

　　認(rèn)可和贊賞：認(rèn)可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認(rèn)可和贊賞可以采取多種方式，如最佳員工稱號、證書授予一定的特權(quán)、對好人好事進(jìn)行宣傳報導(dǎo)、帶薪休假、享有一定的自由等

　　員工持股：許多公司的實(shí)踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。｜

　　提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進(jìn)修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等條件；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、 薪酬 待遇和權(quán)利。這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到了相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。

　　管理者確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內(nèi)容的不同要求，管理者可列出獎勵的項(xiàng)目，由員工自己選擇。由于A公司由于對員工的激勵方式單一，缺乏認(rèn)可，對員工的激勵因素缺乏實(shí)際調(diào)查也是造成目前激勵效果不佳的主要原因之一。

　　結(jié)合設(shè)計(jì)企業(yè)激勵機(jī)制的分析，現(xiàn)在我們對A企業(yè)做一個診斷小節(jié)。A企業(yè)激勵方式盤點(diǎn)結(jié)果：

　　A企業(yè)首先應(yīng)該明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，明確公司激勵的方向，合理的制定企業(yè)的薪酬、激勵，考核等管理制度；

　　其次，有針對性的加強(qiáng)對中層、高層授權(quán)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí) ，加強(qiáng)員工的實(shí)際操作水平。

　　最后，逐步建立起與 企業(yè)文化 相適應(yīng)的激勵氛圍，針對不同層次的企業(yè)員工，明確哪些激勵行為具有正激勵效果，那些極力活動只能起到負(fù)激勵作用，促進(jìn)員工行為朝著戰(zhàn)略方向靠進(jìn)。

　　企業(yè)通過對全年企業(yè)激勵活動和行為的盤點(diǎn)，以科學(xué)的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，為企業(yè)的激勵活動糾偏。