從營(yíng)銷本質(zhì)重構(gòu)海外營(yíng)銷

 

作為國(guó)際上最耀眼的商業(yè)明星之一，有著深邃管理思想和豐富營(yíng)銷理念的韋爾奇卻給了TCL一個(gè)異常簡(jiǎn)單、近乎玩笑的回答。但這個(gè)答案不是他在敷衍了事，也不是美國(guó)式幽默作祟，而是韋爾奇在真正洞悉了營(yíng)銷真髓后的回答。企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張是為了更多地銷售產(chǎn)品，是為了獲取最大化的盈利，不盈利就沒有存在的必要。事實(shí)驗(yàn)證了2004年韋爾奇這個(gè)判斷的前瞻性，2006年9月，TCL停止了湯姆遜在歐洲的彩電銷售和營(yíng)銷活動(dòng)。

 

營(yíng)銷的本質(zhì)是為了賣出產(chǎn)品，獲得盈利，如果不能使產(chǎn)品成功達(dá)成銷售行為，那么市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、推廣等環(huán)節(jié)都將毫無(wú)意義。

 

海外營(yíng)銷普遍處在轉(zhuǎn)型關(guān)口

 

華為是中國(guó)公司海外擴(kuò)張比較成功的企業(yè)之一，曾有高層總結(jié)成功原因：在營(yíng)銷層面，華為如火如荼的海外擴(kuò)張進(jìn)程中，殘酷的價(jià)格戰(zhàn)往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬(wàn)線CDMA項(xiàng)目中，華為報(bào)出了11美元一線的超低價(jià)格，而其他對(duì)手的報(bào)價(jià)為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最后阿方選擇了華為。競(jìng)標(biāo)成功的華為卻笑得十分苦澀，據(jù)相關(guān)人士透露，華為在這個(gè)項(xiàng)目上至少貼進(jìn)了1000萬(wàn)美元。

 

一位中興高管曾經(jīng)這樣描述海外競(jìng)標(biāo)的慘烈：“打得一塌糊涂，價(jià)格低到難以想象。現(xiàn)在外國(guó)運(yùn)營(yíng)商都學(xué)聰明了，每逢招標(biāo)就叫華為、中興作為壓價(jià)的棋子?！贝送猓?lián)想、TCL、長(zhǎng)虹、寶鋼、首鋼、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)等一批企業(yè)在剛開始征戰(zhàn)海外時(shí)也是依賴著價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。

 

以價(jià)格戰(zhàn)搶地盤是許多中國(guó)企業(yè)海外營(yíng)銷不約而同的戰(zhàn)術(shù)選擇，可以成功地逼退競(jìng)爭(zhēng)者，更多地完成銷售任務(wù)。事實(shí)上靠著這一利器，中國(guó)的海外企業(yè)從國(guó)際行業(yè)巨頭手里搶過不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)自身的損傷非常明顯。第一，忽視營(yíng)銷為了盈利的目的而大打價(jià)格戰(zhàn)終歸會(huì)失敗，因?yàn)槿瞬?、營(yíng)銷、制造、貿(mào)易等方面的成本在不斷上升，利潤(rùn)空間會(huì)縮小甚至虧本，把利潤(rùn)剝干，企業(yè)也就沒有存在的可能與必要；第二，當(dāng)客戶對(duì)我們的認(rèn)可定位為“超低價(jià)格”時(shí)，那么企業(yè)再想提高售價(jià)、增加利潤(rùn)就十分困難，轉(zhuǎn)變這一不良認(rèn)識(shí)也是非常痛苦和艱難的過程。

 

不過在成功占領(lǐng)部分國(guó)際市場(chǎng)后，目前華為開始進(jìn)入提升品牌、關(guān)注消費(fèi)者的良性轉(zhuǎn)折階段。2006年華為幾次海外成功競(jìng)標(biāo)，價(jià)格均屬于中等檔次，有時(shí)甚至?xí)愿哂趷哿⑿诺雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價(jià)值觀》一文中，四個(gè)戰(zhàn)略有兩個(gè)明確要求從消費(fèi)者出發(fā)，脫離單純價(jià)格戰(zhàn)：“為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！薄百|(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力”。

 

以價(jià)格戰(zhàn)為介入點(diǎn)，成功占領(lǐng)市場(chǎng)后，脫離單純的低價(jià)行為，以綜合優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是所有中國(guó)海外企業(yè)必然的轉(zhuǎn)型過程。

 

成為百年老店，核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

 

2006年《環(huán)球企業(yè)家》和全球調(diào)查機(jī)構(gòu)GMI公司發(fā)起“外國(guó)人眼中的中國(guó)公司”的大型調(diào)查，在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等8個(gè)成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家抽取了7500個(gè)樣本。結(jié)果顯示，外國(guó)人眼中中國(guó)產(chǎn)品的形象被概括為“便宜、劣質(zhì)、海量和仿冒”四個(gè)詞匯，中國(guó)公司的形象被概況為“低成本”、“快速擴(kuò)張”、“不道德”三點(diǎn)。客觀的結(jié)果告訴我們“Made In China”在眾多發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者心中的形象是如何的不好。嚴(yán)格地說，這種形象認(rèn)知會(huì)嚴(yán)重妨礙中國(guó)企業(yè)通過海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

 

在進(jìn)入高端市場(chǎng)后，“質(zhì)劣價(jià)廉”的消費(fèi)者印象是非常危險(xiǎn)的，“價(jià)廉”可以使消費(fèi)者產(chǎn)生一時(shí)的購(gòu)買沖動(dòng)，但是“質(zhì)劣”卻是消費(fèi)者長(zhǎng)期不購(gòu)買的最充分理由。生產(chǎn)出真正適應(yīng)歐美消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，中國(guó)海外企業(yè)才能改變國(guó)外消費(fèi)者心中的形象，向“中國(guó)制造”“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”轉(zhuǎn)型，獲得源源不斷的長(zhǎng)久利潤(rùn)。

 

在反映海爾創(chuàng)業(yè)史與國(guó)際化歷程的電影《首席執(zhí)行官》中有一個(gè)片段，海爾美國(guó)公司的邁克先生對(duì)總裁凌敏(張瑞敏原型)說，美國(guó)的冷柜市場(chǎng)很大，但傳統(tǒng)的冷柜比較深，翻找下面的東西時(shí)非常不便，能不能對(duì)現(xiàn)有的冷柜進(jìn)行改良。第二天早晨，當(dāng)邁克先生看到海爾的設(shè)計(jì)制作人員連夜生產(chǎn)的以自己名字命名的冷柜時(shí)，他被深深地震撼了：“17小時(shí)之前的一個(gè)念頭，已經(jīng)展現(xiàn)在我的眼前，我簡(jiǎn)直難以相信，這是我所見過的最神速的反應(yīng)?！?

 

消費(fèi)者喜歡一個(gè)產(chǎn)品可能是因?yàn)槎喾N理由的疊加，而拒絕一個(gè)產(chǎn)品往往只需要一個(gè)細(xì)微的瑕疵。必須考慮自己的產(chǎn)品是否真正適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群，仔細(xì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品為消費(fèi)者所接納的真正原因，從價(jià)格、質(zhì)量、使用習(xí)慣、使用舒適度，甚至顏色、外觀、推廣手段、銷售渠道等方方面面出發(fā)，并且不放過任何一個(gè)極其細(xì)微的環(huán)節(jié)。

 

任正非提出過“削足適履”的概念：“我們現(xiàn)在買一雙‘美國(guó)鞋’，中國(guó)人可能穿不進(jìn)去……我們的方針是‘削足適履’！”他要求公司必須適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求，不能讓市場(chǎng)適應(yīng)公司。在把營(yíng)銷國(guó)際化這個(gè)籠統(tǒng)的概念放到產(chǎn)品銷售的某個(gè)國(guó)家時(shí)，國(guó)際化就意味著產(chǎn)品對(duì)所銷售國(guó)家的本土化和國(guó)家化。許多國(guó)家的居民對(duì)外來品牌具有排斥心理，如果不能像《首席執(zhí)行官》中反映的海爾那樣努力讓消費(fèi)者感到其比當(dāng)?shù)仄放聘嗟膬?yōu)勢(shì)，在價(jià)格優(yōu)勢(shì)過后，面臨的必是被淘汰的命運(yùn)。

 

海外推廣，“燒錢”更要“收錢”

 

隨著海外營(yíng)銷的深入，不少企業(yè)采用了更加國(guó)際化的推廣手段。聯(lián)想自2004年3月宣布成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴以來，在各個(gè)體育領(lǐng)域頻頻出擊：2006年4月，重金簽下巴西球星羅納爾迪尼奧；2006年10月花巨資與NBA官方推出“聯(lián)想指數(shù)”；2007年贊助F1賽事的威廉姆斯車隊(duì)；成為2008年國(guó)際奧委會(huì)TOP贊助商。此外還有近來的TCL贊助亞太地區(qū)汽車?yán)?，愛?guó)者贊助F1賽事的邁凱輪車隊(duì)等營(yíng)銷事件。能在國(guó)際級(jí)賽事中展示自我，意味著有更多的外國(guó)人有機(jī)會(huì)看到、用到自己的產(chǎn)品和標(biāo)識(shí)。

 

體育營(yíng)銷是許多國(guó)際巨型企業(yè)熱衷的營(yíng)銷推廣方式之一，也是最燒錢，最容易產(chǎn)生營(yíng)銷成功錯(cuò)覺的事情。有專業(yè)人士曾經(jīng)激烈質(zhì)疑聯(lián)想的巨額成本付出是否能真正促進(jìn)銷售，投入與產(chǎn)出比是否合理，“名聲”一時(shí)傳播出去了，如果產(chǎn)品沒有切實(shí)“落地”的話，必將后患無(wú)窮。

 

中國(guó)企業(yè)不惜重金進(jìn)行海外推廣時(shí)，一定要問自己：我們是否把握住了營(yíng)銷的真髓？占領(lǐng)消費(fèi)者視線僅是過程，最終目的是為了銷售，為了贏利。營(yíng)銷的國(guó)際化并不僅僅是舉辦幾個(gè)展會(huì)、贊助幾屆賽事、贊助奧運(yùn)會(huì)這樣簡(jiǎn)單，需要仔細(xì)研究世界范圍和目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者主流和最為接受的營(yíng)銷手段，參考其他企業(yè)產(chǎn)品推廣的認(rèn)可度和接受度，讓自己產(chǎn)品的推廣超越甚至覆蓋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳。

 

2004年可口可樂在雅典奧運(yùn)圣火傳遞的每一個(gè)城市都組織大型宣傳活動(dòng)，先后有幾萬(wàn)名可口可樂員工參與其中，在這熱鬧的背后，可口可樂有清晰的戰(zhàn)略意圖：“最重要的任務(wù)是把消費(fèi)者、渠道網(wǎng)絡(luò)、媒體帶動(dòng)起來，傳達(dá)自己的品牌精神，通過廣告、贊助、新產(chǎn)品、新包裝以及其他促銷活動(dòng)讓消費(fèi)者充分融入到奧運(yùn)氛圍中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的突破。”在雅典奧運(yùn)會(huì)期間，僅可口可樂(中國(guó))的整體銷量就比2003年同期增長(zhǎng)19％，銷量和利潤(rùn)的增長(zhǎng)才是可口可樂一擲千金的根本目的。

 

產(chǎn)品推廣需要給予消費(fèi)者充分的使用、購(gòu)買理由，想讓成熟市場(chǎng)國(guó)家的消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為，決非僅僅認(rèn)知廣告、認(rèn)識(shí)LOGO就可以完成的。所以在傳達(dá)給消費(fèi)者廣告認(rèn)知的同時(shí)，通過輔助媒介進(jìn)行購(gòu)買理由的宣傳配合，并且迅速把產(chǎn)品供給到可能會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為的位置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“落地”，這樣的營(yíng)銷推廣工作才算比較成功，巨額的推廣投入才會(huì)真正得到回報(bào)。

 

牢記“銷售獲利是營(yíng)銷的本質(zhì)”，牢記一切圍繞消費(fèi)者出發(fā)的“以人為本”，不斷給予消費(fèi)者最充裕的購(gòu)買理由，讓產(chǎn)品的使用舒適性成為核心賣點(diǎn)，這才能擁有國(guó)際化營(yíng)銷攻堅(jiān)戰(zhàn)中無(wú)堅(jiān)不摧的利器和制勝的法寶，也惟有如此，營(yíng)銷國(guó)際化的成功、海外盈利的實(shí)現(xiàn)才能變成一個(gè)時(shí)間概念上朝與夕的簡(jiǎn)單問題。