從補血到造血－－市場競爭消耗的警示

　　那家企業的競爭策略是把產品銷售價格一沉到底。由于當時河南的消費水平還不是很高，所以消費者對價格特別敏感，此招一出，市場一片嘩然，相當多的消費者的消費方向馬上發生了改變。其他的企業為了保住自己的市場份額而被迫迎戰，啤酒單瓶價格很快擊穿了一元價位。緊接著，那家企業又出臺了新的措施，提高舊瓶回收及其他原輔料收購價格，試圖壟斷包裝物及原輔料市場。其他的企業被迫再度跟進，河南啤酒市場很快陷入一場混戰。

　　那家企業的用意很明顯，就是為了打壓本土行業市場利潤率，以保本經營甚至低價經營策略，迫使其他企業的降低經營利潤，加快資源消耗，圍而不攻，伺機而發，用一個字來形容，就是“拖”。行業的同仁們總結的好，當時那家企業的策略就是要把肥的拖瘦，瘦的拖病，病的拖垮，然后收網，把整個河南市場納入自己囊中。

　　這場戰役歷時多年，大家都筋疲力盡，最終結果令人大跌眼鏡——其他的企業沒有被拖垮，自身也沒有得到太大的提升，啤酒產品的零售價格卻怎么也上去了。

　　正如這家企業所為，在同一個市場區域內，沒有任何一個企業會愿意與同行業的企業和平共處?！芭P榻之側，豈容他人安眠”，所以處在同一區域市場中的企業，彼此貌合神離，表上一團和氣，背地里卻無不是你一拳我一腿，斗得不亦樂乎，甚至干脆就是明爭暗斗，你死我活。

　　從這種意義上講，處在同一區域市場中的企業與企業之間，同樣是生死之爭，不過打的卻是一場消耗之戰。

　　曾經在雜志上看到過一篇文章，作者寫道：中國人，只有一個人的時候都會很平和，如同謙謙君子。可只要有兩個人同時存在，必定會勾心斗角，互相攻擊，欲把對方置之死地而后快。這句話說得是有點過了，但事實的確是如此。

　　人與人之間如此，企業與企業之間又何嘗不是。同一個區域市場中的企業，不論規模大小，都有著獨霸市場的野心，而獨霸市場就必須清除其他的企業。于是乎，大企業排擠打壓，動輒幾百上千萬的市場投入，處處圍追堵截，大市場不放，小市場不讓，同類品牌到哪，企業就跟到哪，近身肉搏，拖也要拖死小企業。小企業雖然不能針鋒相對，只有隱忍退讓，但決不氣餒，運動戰、麻雀戰、游擊戰，做一點是一點，大企業看不上的，小企業就揀起來，反正船小好掉頭。就這樣來回拉鋸，此消彼長，從對原輔料、渠道資源的爭奪，到市場、消費者、人力資源的爭奪，一浪高過一浪。

　　總之，消耗之戰，就像是一種籃球戰術——全場緊逼。

　　在這樣的形勢下，企業要想穩住陣腳， 不被競爭對手打得亂了方寸，從產品創新、管理創新，打造新的核心競爭能力，增強自身機體的造血功能，自我補充，自我修復，或者是目光向外，堤內損失堤外補。

　　一）產品創新

　　產品是市場競爭的工具，任何競爭形式，最終都將在產品的競爭中得到體現，因此產品在市場競爭中的優勢，也將決定市場競爭的最終結果。致力于產品創新，提高產品的競爭力，使之能夠實現從形象到內在質量的突破，全面超越競爭產品，是打好這場消耗戰的前提。

　　所謂的產品創新，包括產品的形象創新、推廣理念的創新、品牌內涵創新、產品價格及渠道模式的創新等。但是千遍萬變，目標不變，產品創新的目標，就是為了合理區隔自身的產品與競爭對手的產品，讓所有的渠道成員、消費者對自己的產品產生高度的認知、認同，給消費者一個選擇自己產品的理由，從而爭取到盡可能多的消費者，瓦解競爭對手的渠道忠誠和消費者認知。

　　此外，產品創新還有另外一種功能，就是把企業與企業之間的競爭，轉化為產品與產品之間的競爭。企業與企業之間的競爭是全方位的，從經營管理，到品牌管理，再到市場管理，每一個條塊，都對市場有著極大的影響，不僅短期內難以奏效，而且要耗費大量的人力物力。而產品與產品之間的競爭，相應的較為簡單，一個銷售年度，甚至一輪競爭下來，就有可能水落石出，勝負立判。因此如果企業能夠通過對產品的調整，把競爭對手的注意力轉移到產品上來，既能為企業調整經營戰略，壯大自身實力爭取時間，同時也能夠盡可能的節約市場投入。

　　不能與消費者需求相結合的產品，是得不到消費者認可的，得不到消費者的認可，就沒有什么市場可言，其結果也就可想而知。  

　　二）理性競爭

　　同一區域內的市場競爭，往往更為慘烈。區域市場容量是有限的，一個品牌的銷量上升，另一個品牌的銷量必然下降，共同分享自然增長的少之又少。再者，大家在同一個市場成長起來，彼此之間非常熟悉，當然也就沒有什么值得客氣的。

　　四川重慶兩地，同屬天府之國，歷史上根本就是一個省份。啤酒品牌較多不說，最為要命的是兩個領導品牌旗鼓相當，勢均力敵。雖然說后來四川和重慶分成了兩個行政區域，可啤酒市場卻難以涇渭分明，而且兩大品牌都希望通過競爭打敗對手，一統天下，這番戰火，自然而然就越燒越旺。

　　其中的一個品牌先是雇用黑社會勢力，對另一品牌的終端威脅恐嚇，進而發展成為打砸搶；另一品牌被迫還擊，利用各種資源進行圍堵，同時又設計策劃了一系列的產品質量問題事件，對競爭對手實施釜底抽薪式的打擊。

　　幾年下來，雖然說彼此之間的銷量都在增長，但是效益卻大不如前。兩大品牌拼的筋疲力盡的同時，也讓國內的其他幾個品牌悄然滲透，逐步完成了四川市場布局。從實際的市場競爭結果來看，是一個標準的兩敗俱傷之局。

　　再如新疆啤酒市場，在新疆兩大主導品牌沒有合并之前，市場競爭投入、廣告投入，加上重復投資、原輔料、包裝物爭奪帶來的價格上漲因素，每年的費用高達7000萬元。兩大品牌重組后，內耗直接轉化為效益，才有了今天新疆啤酒市場的高度壟斷，才有了兩大品牌齊頭并進，共同發展的良好局面。

　　理性競爭是市場繁榮，銷量效益并進的基礎。打紅了眼睛的競爭，就變成了戰爭，發生了本質上的改變。

　　三）消耗，但不能傷及根本

　　消耗戰基本上都是持久戰，想在一朝一夕之間使市場競爭形勢發生逆轉，幾乎是不可能的。你來我往的對攻，不僅使企業的銷售員工在市場上疲于奔命，同時也使企業的經營活動處處捉襟見肘。

　　這就要求企業，要么擁有充分的資源儲備，長期消耗下去也不會大傷元氣；要么擁有極強的造血功能，一邊消耗一邊補充。前者消耗的都是原始積累，任何企業都不會把它作為最理想的選擇。而后者，則以市場銷售的當期效益支撐消耗所必需的支出，這樣一來既能把消耗戰打下去，又不影響企業的發展和進步，

　　消耗，但是不能傷及根本。對于企業，根本是品牌，是企業形象。當企業為了打敗競爭對手，而動了根本的時候，就敗局已定，無法挽回了。有一些企業，為了降低成本，打出比競爭對手更加便宜的價格，偷工減料，縮短生產周期，簡化工藝流程，用不合格產品欺騙消費者，最終的損失不僅僅是市場，其品牌和企業形象也會在競爭中逐漸衰敗，直至最后消亡。失去了品牌和企業形象，就意味著失去了一切。

　　四）增強自身機體的造血功能

　　企業發展要靠資金，沒有資金的支持，所有的戰略、規劃都是一句空談。通常來將，企業的資金來源主要有銀行貸款、股市融資、經營效益等。銀行貸款、股市融資，都需要企業以良好的經營效果來保證。企業沒有可持續的發展空間，經營業績欠佳，都會直接影響投資者的積極性。只有經營效益，才是最為穩定，而且除了股東之外不需要任何人點頭的可支配資源。說穿了，也就是自己掙的錢花著才放心，才沒有后顧之憂。

　　消耗戰，消耗量最大的無疑是資金。試問有哪一個企業會經常貸款去打仗，如果確實有企業這樣做，相信銀行也不會給他太多的機會。因此能否加強自身肌體的造血功能，是企業能夠在消耗戰中堅持下來的決定性因素之一。

　　大部分企業在區域市場的消耗戰中，由于拼價格、拼市場投入等諸多原因，基本上沒有利潤可言，即使打贏消耗戰，也只能得到市場占有率、品牌忠誠度、消費者認知度等方面的提升。這就意味著，如果要想保證利潤不脫節，投入不間斷，企業必須尋找出一條突出重圍的捷徑，去尋找新的利潤增長點。

　　新的利潤增長點，有可能是開拓新的市場，也有可能是對別的市場展開攻擊，以新市場帶來的收益彌補消耗的浪費；當然也有可能實施產品品類多元化，切割出不同的市場，以產品養活產品。

　　消耗戰對于消費者來講有時候是一件好事，但有時候也是壞事。好的一點是，在消耗戰所覆蓋的區域，消費者可以得到降價、促銷、買贈等實惠；壞的一點則是，如果企業不負責任，消費者就只能消費一些質量低劣的不合格產品。好與壞，只在一念之間，主動權掌握在企業的手里，就看企業的那顆良心。