“連鎖專賣”緣何走到了盡頭
作為一種取得了極大成功的連鎖專賣經營模式，眾多商家在近幾年的市場經營實踐中，也逐漸領略到了其中的魅力，紛紛跟進，調整自己 的營銷策略，把實行連鎖專賣作為占領終端市場的一個首要手段。以鞋業界巨頭奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，專賣店已在短 短的四年時間在全國開設了3000家，而且成為了奧康“多條腿走路”中主要的營銷方式，使奧康每年都以40%的速度增長，年產值超過10億多 元，但“蛋糕”有限，隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍引進，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何的更改進行翻版。這種 亦步亦趨的營銷戰略，在一定程度上來說，促進了中國皮鞋業的發展，使得一些中小的皮鞋企業避免了走許多的彎路，在較短的時間內迅速把 一個品牌做上去。但是從長遠看來，卻暴露出中國鞋業市場創新能力的不夠，特別是對中國加入wto后，隨著企業之間競爭的進一步加劇，走在 同行前列的企業也就不得不在激烈的市場競爭中尋找新的營銷方式。
“市場競爭日趨激烈，市場細分也日益明顯。一個企業在營銷上的優勢會逐步弱化。面對新形勢，就要及時調整營銷策略。”奧康集團總 裁王振滔認為，當前這個時期不少廠家實施多品牌經營制，實行“一牌多品”，進行產業延伸，也有的實行“一品多牌”，實行精耕細作，立 體作戰。無論何種營銷策略，要想進一步提高本企業產品的市場占有率，達到營銷制勝的目的，就必須創新銷售方式。
據調查，任何一種營銷方式都有其一定的周期性，傳統的營銷渠道包括連鎖專賣，在提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價 格的等價性都是一個很大的問題，如專賣店和商場的商品，為支撐其品牌的形象，就必須在裝潢、形象方面下大力氣，這些都將增加運營成本 ，最終這些成本的等價性方面就成了一個很大的問題。又如傳統不同品牌間的專賣店是分散型的分布，消費者為購買同一類型的產品，為貨比 三家，不得不一家一家地尋找等等，為此，對傳統的渠道進行手術，以提高消費者滿意度為根本，提供消費的便利性、消費的物有所值性的渠 道變革就成為必然。為此，解決“看得到”、“買得到”、“成本低”、“檔次高”的問題已成為當前企業家們必須研究的課題，同時在已有 專賣店、商場店中店等渠道的基礎上，提升服務質量、增強整體的競爭能力也勢在必行。
憂患中探索“零距離”銷售
世界營銷大師米爾頓?科特勒曾指出。鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上制勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附 加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者發生購買行為的首要因素，為此對渠道進行 變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造顯得非常必要。
如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。然而 ，品牌經營雖可給企業帶來顯著效益，但它并非真正意義上的戰略舉措。在國內外市場名牌產品不斷出現，企業間的品牌競爭日趨激烈的新情 況下，實施品牌戰略的重點，不是如何創出品牌和以名取利，而是如何進一步發展、壯大品牌，打贏品牌競爭的“白熱戰”。這樣，才能避免 品牌上市后的曇花一現，確保取得長久的品牌效益。
企業創立品牌后，不但要重視做好品牌經營工作，更要善于從戰略角度謀劃，運籌好經營品牌的大戰役。全國制鞋業龍頭企業――奧康集 團，在這方面就有成功實踐。奧康集團作為一家擁有1000多萬雙年產量、10億多年產值的全國民營百強企業，營銷模式也隨著市場的變化不斷 演進，從批發經營到廠商聯營，從連鎖專賣到多品牌經營，奧康的營銷創新使得企業迅猛發展。雖然奧康擁有我國制鞋業的最大的營銷網絡， 產品銷售毫無問題，但他們并不滿足于品牌經營創利潤，在眾多制鞋企業還沉浸在連鎖專賣中苦苦掙扎時，奧康為進一步迎合消費需求，以全 新的營銷思維將三大品牌整合，推出了名為“奧康名品空間”的品牌超市，這輪營銷模式改變了過去的“單牌單賣”的做法，把諸多品牌綜合 一起。目前該品牌超市在浙江、湖南、福建等省全面鋪開，整合后的超市擁有奧康、康龍、美麗佳人等品牌。據該公司有關負責人介紹，不久 后，奧康“名品空間”還將擁有包括競爭對手的十余種不同類型，不同個性的鞋業品牌。奧康此舉使各類消費群體在輕松、舒適、新穎的購物 環境中，不僅可以自由選擇各種鞋款，還可享受“奧康名品空間”獨具風格的鞋業文化，不失為看得到、買得到的最佳途徑。
奧康集團總裁王振滔充滿信心地宣布：實行連鎖專賣向品牌超市的戰略轉變，為奧康適應品牌要求，提升品牌水平，壯大品牌市場優勢， 保證跨世紀的飛躍，找到了一條成功之路。
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