圍城里吹出的號角——淺析日化終端包場模式的發展、特點及動向

　　上面《圍城》里的經典段子使筆者想到在日化行業里流傳甚廣的一句話：“做終端找死，不做終端等死。”相信所有日化從業者對這句話都深有體會，終端就象一座圍城，圍城內外是一大群日化品牌的生產廠家與經銷商，而面對日化終端日益加劇的費用、日益泛濫的價格戰、日益下滑的利潤，我們是選擇沖進來還是逃出去呢？下一步日化終端的突破口在哪里呢？

　　值得欣慰的是，近幾年從這個圍城里吹出了響亮的號角，那就是——包場。

　　筆者有幸目睹了包場從2000年在深圳、東莞誕生至今7年的發展歷程：

　　2000年，內地日化終端模式還剛興起，但在深圳、東莞日化終端已經過多年的洗禮，競爭達到白熱化程度。當時深圳、東莞二三線品牌的經銷商多是私營個體，主要在中小賣場操作。在大賣場的不斷擠壓下，在中小賣場日益增加的二三線品牌的沖擊下，一些有一定實力的二三線日化品牌經銷商聯合起來，共同承包部分中小賣場日化貨架的黃金位置，旨在提高該賣場的競爭門檻，確保自己在該賣場暢銷的產品不被日益增加的同類品牌所沖擊。

　　后來承包模式逐漸演變為在賣場買斷全部日化貨架、壟斷日化所有產品的供貨權（賣場自購大品牌產品除外）、獨占日化產品促銷權的包場操作模式。

　　該模式一誕生，就體表現了強大的生命力：

　　1、賣場銷量井噴式增長：假設一個賣場在包場前有10個促銷品牌，每個平均5000元/月銷量，那么包場后該賣場就可以有5萬元/月的銷量。

　　2、充分激發促銷優勢：同樣是上面假設的賣場，包場前需要十多名促銷員，包場后只需要根據賣場規模計劃 5~8名促銷員，在促銷提成點數不變的情況下，促銷員工資提高了，團隊凝聚力提升了，而促銷工資總支出下降了，同時簡化了管理，提高了效率。

　　3、改善賣場購物環境：同樣是上面假設的賣場，賣場原來要面對十個廠家的人員現在只對一家就行了，人員也根據賣場規模計劃 ，原來促銷擁擠在貨架區，相互惡性拉客、搶客引起的糾紛隨著“和平統一”都消失了，賣場購物環境因此得到了改善。

　　4、達到與賣場聯手擴張：深圳、東莞的商場、超市大部分為私營個體，提前預支巨額的包場費為超市的發展提供了資金周轉，促進了零售業的擴張，反過來又帶動了包場商的擴張。  

　　在極短的時間內包場模式被深圳、東莞眾多日化經銷商所采用，并以瘋狂的速度發展，下面一組簡單的數據足可以讓大家對包場發展的瘋狂程度有所認識——

　　資料1：據位于東莞莞城的包場中戶王**講，他做包場前用了3年做到月銷售額過30萬，做包場只用了3個月月銷售額就過100萬。在深圳、東莞類似情況不勝枚舉。

　　資料2：總部在深圳的包場大戶**輝目前擁有200多個包場，年銷售額過2億。

　　資料3：目前深圳、東莞除沃爾瑪、家樂福、萬佳等KA賣場外80%以上賣場被包場（連部分華潤加盟店也被包場），珠三角區域已經基本被包場占領，粵北、粵西、湖南、江西、云南、四川、江蘇、浙江、湖北、山東等地部分日化經銷商正爭先“克隆”（并延伸出全包、半包、買斷等不同模式）搶占先機。　　

　　2001年業內資深人士孔**曾把包場形容成惡性競爭行為，結論是包場走不遠，但事實證明他錯了。

　　那么支撐包場快速、長遠發展的神秘的力量是什么——是“壟斷”的力量！筆者把包場模式的發展歷程大致分為三個階段，不同階段體現了不同層次的“壟斷”。

　　1、終端壟斷階段——江湖豪杰跑馬圈地

　　該階段的特點是：以中小賣場包場為主，包場商數量眾多，但每個包場商包場的數量不多，哄抬包場費用、包場競標暗箱操作、為達到暴利盲目引進低價質劣產品、相臨包場相互挖人拆臺等惡性競爭行為層出不窮。同時包場扣點及費用也逐年提升，包場費記錄年年被刷新，2000年6月南嶺*江為2萬元，到2005年6月民*福創下新高達到103萬的記錄。

　　該階段包場的管理模式還在摸索階段，后來被普遍采用的有效管理方法如：門店導購主管、區域辦事處經營、分品類管理、新品專人負責、終端宣傳集中管理等都還在摸索過程中。

　　2、渠道壟斷階段——實力派區域蠶食式擴張

　　該階段的特點是：一方面原來一味追求費用的一些賣場又重新找回產品過硬、管理完善的實力派包場商合作，另一方面大部分忽視產品質量、缺乏團隊管理的包場商被迅速淘汰。由此可見，持續提升賣場銷量，提高賣場信譽與賣場環境已經成為越來越多賣場的共識。

　　該階段競爭核心轉變為市場控制權的爭奪，實力派包場商開始優化管理結構，逐步淘汰雜牌，提高對二線質量過硬品牌的投入，加強終端店的整體宣傳推廣，利用產品和管理的優勢在珠三角區域進行蠶食式的擴張，并開始染指連鎖賣場和大型超級賣場，達到在特定區域內多渠道全面壟斷。目前深圳、東莞大部分包場已控制到十多個實力派包場商手里，每人包幾十個場，大戶已超過200個場，并且集中的趨勢呈連鎖反應，速度越來越快。同時外省部分區域開始“克隆”包場。

　　資料4：位于東莞的**源超市，原來的包場商只能做到4萬/月的銷量，賣場后來主動找到包場大戶**輝接手，現在銷量穩定在7萬/月，旺季甚至突破10萬/月。

　　資料5：目前在珠三角包場的賣場里已經興起了一批規模可以與國際KA賣場競爭的超級賣場，這類超級賣場同時具有KA賣場無法深入、數量龐大的工業區優勢，而且發展速度很快。

　　3、壟斷封殺階段——大戶進一步鞏固行業地位

　　對大品牌封殺促銷資源及貨架陳列資源歷來是包場商的常規行為，從2006年開始，由于包場的迅速擴張，使一些大品牌不得不對其在深圳、東莞包場遭受封殺采取應對：諸如寶潔、聯合利華這樣的跨國公司被迫在被包場的超級賣場內洽談特別促銷事宜，但更多的B、C類包場只能暫時選擇放棄；霸王、迪彩、舒蕾等國內大品牌被迫放下高貴的面子與深圳、東莞的包場大戶簽訂城下之盟，目前合作已有一段時間，銷售情況良好。

　　目前包場大戶利用區域壟斷封殺與大品牌博弈并進一步占有優勢品牌資源，大力拓展大型連鎖超級賣場包場資源，介入醫藥連鎖促銷權承包，嘗試聯營類似于“屈臣氏”的個人護理品連鎖賣場，這些動向都反映了包場大戶正在利用所占有的區域壟斷優勢聚集起連一線大品牌都不得不退讓的行業封殺能力，以鞏固其行業地位。當然大品牌也不會輕易退讓，雙方博弈的結果我們拭目以待。　　

　　從終端吹出的包場之風正是中國日化終端深入創新和變革的號角！

　　誰吃透了終端誰就是最后的贏家，讓我們迎接這一號角，在廣闊的終端一顯身手吧！