因地制宜管理地頭蛇

　　對于企業老板而言，并非不知道下屬區域經理存在有地下利潤。想管，卻不知道如何管起。管得太嚴，則會逼得那些經理們一拍兩散，扔下一大攤子的事情無法收拾。如管得太松，則反而會造成更大的漏洞，不如不管。然而不管，眼睜睜地看著那些本應屬于自己的利潤流入他人的口袋，委實不甘心。“地下利潤”，已成為令老總們寢食難安的心病。

　　難道“地下利潤”這個頑疾就無藥可醫了嗎？非也。有三大法寶可以對其進行克制。雖

　　不能說藥到病除，但至少可以減緩它對企業利潤的毒害。

　　法寶一：建全管理制度，進行攔截

　　存在太多“地下利潤”的企業就象是漏洞百出的船。如果任其發展，漏洞將越來越大，

　　越進越多，最后可能是整條大船的沉沒。唯有建全制度才能堵住這些漏洞，才能攔截住“地下利潤”，把它變成企業的正當利潤。制度上又分為財務制度和管理制度。前者以具體的條款對各類費用報銷方面做出詳細的規定，后者則對費用的施行做出指導和監管的措施。二者各有重點互為補充，對不同費用漏洞進行有效攔截。

　　1、攔截差旅費用漏洞

　　營銷的市場范圍一般都是很廣，一個區域經理要負責幾個城市甚至一個省，出差成了常事。所以差旅費用就成為他們獲取地下利潤的最方便的方式。

　　首先在財務上確定差旅標準。明確規定各個級別人員出行交通工具類別、住宿標準、市內交通費等，在報銷時才有章可循，不會造成混亂，給人以可乘之機。超標部分一律不予報銷。未達到標準部分可以按一定比率發放補助，以激勵銷售人員節約費用的自覺性。筆者曾在一間公司實施過這項措施，效果還是比較好的。區域經理其實也不愿四處找票據，并且虛報費用畢竟會有一定的心理壓力。如實報銷也能得到一定的獎勵，在他們還是比較樂意的。

　　其次財務報銷一定要以有效單據作為依據。并要對單據作一定的核查。比如出租車票是否連號，如果連號肯定就不正常。類似的情況，財務人員可以拒絕報銷，并通報給銷售總監。

　　對各地的費用要作不同的區分。不同地區的消費水平不同。有些地方的住宿費甚至是其它地方的兩倍。如果都歸于同一標準，就會讓銷售人員在A地不夠用，在B地卻用不掉。勢必逼得他們想辦法來虛報假報。

　　2、攔截交際費用漏洞

　　提到交際費用的管理，很多老板都會大搖其頭。套用一句廣告界的名言，就是：“我知道一地的錢都是浪費的。但我不知道浪費的到底是哪一半。”的確，對區域經理來說，交際費用是“地下利潤”的一個重要來源。在銷售工作中交際費用的支出是無可避免的，并且單次費用額一般比較大。區域經理做起假來，比差旅費可要輕松多了。不用一張一張票據去湊，只需要 幾張大額發票就搞定。很容易過得了財務這關。

　　在管理上通常的做法是填報專門的公關費用申請單和報銷單。寫明客戶對象、事由及消費地點和消費金額等。如果所填的公關對象并不太重要或者所談的事由不太重要，但花出去的錢卻不少。兩者不對稱，則說明是虛報。所填的消費地點低檔次，卻花了高價錢，或者高檔場所花了錢卻不多，那么百分之九十九也是虛報。

　　另外的做法就是規定死交際費用占銷售額的百分比，一般是3%，最高不超過5%。令區域經理們在每次花費時都會想一下，是否會超支。在一定程度上能控制不必要的交際費。

　　這些制度對一些新手能起到一定的作用，但對于一些老油條來說，就沒有什么約束力。他們能想出很多辦法讓在額度范圍內多余的交際費用落入自己的腰包。筆者認為，更好的辦法是，交際費用與銷售額的增長掛鉤。比如上個月銷售增長是M%，而這個月銷售增長了N%，那么交際費用的額度=上月交際費×（1+2N%）。如果這個月銷售額0增長，那么交際費用的額度=上月交際費×（1—M%）。如果這個月銷售額負增長P%，那么交際費用的額度=上月交際費×（1—M%—2P%）。

　　3、攔截客情費用漏洞

　　客戶拿回扣都是希望越少的人知道越好。所以區域經理往往以此為借口，夸大客戶索要回扣的金額。甚至干脆就是虛擬客情費用。沒有人要回扣，卻說對方要多少多少，而將之納入自己的口袋。很多老板明明知道經理在搞鬼，卻因為拿不到真憑實據，也不能找客戶核實。于是睜一只眼閉一只眼。只要你能搞定客戶，這些錢讓你拿去也無所謂。

　　一種聊勝于無的控制辦法就是規定，回扣不能超過總金額的百分之多少。并且客請費用必須申請。

　　筆者的建議是，建立機密的一個客情數據庫。把每一個索要回扣的客戶輸入數據庫。當區域經理申請客情費用時，對照庫中的數據。如果有明顯的出入，則證明區域經理很可能在虛報。

　　4、攔截渠道費用漏洞。

　　渠道費用包括終端的進場費堆頭費等五花八門的費用及貨物退換的損耗。對日化線的化妝品廠家而言，終端費用最令人頭痛了。如果區域經理又在其中做點手腳，那無異于雪上加霜。然而因為終端費用是不可能有正式發票的，最多是收據，或者是白條，甚至連一張字據都沒有。費用的金額全憑區域經理一句話。到底是多少，只有他自己心里清楚。

　　筆者的建議是，在與賣場談判時，前陣由區域經理去打。最后關頭就要親力親為，自己去與客戶確定進場費用的細節。當自己無法親自談判時，則可以向別的供應商打聽進場費用的多少，與區域經理報上來的數字進行比較，做到心中有數。

　　比如做專業線的化妝品廠家所面臨的更多是貨物損耗問題。有一家較有名氣的做中藥美容的公司曾為此專門把貨物退換權從區域經理入剝離出來，交給技術人員。卻不曾想，那些有換貨權的人員與業務員串通，將手中的貨出給客戶，而上報為客戶貨物破損的補貨，所得的貨款就兩個人瓜分。

　　筆者的建議是，將退換貨的權收回總部所有。當客戶確實要求換貨時，必須填寫書面申請表，且破損的貨物應該寄回總部以作憑據。

5、攔截促銷費用漏洞。

　　在市場營銷中，各種各樣的促銷是必需的。操作起來的復雜性人所共知，里面所涉及的費用五花八門，不懂行的人很難弄得清楚。這就給區域經理創造“地下利潤”開了很大的方便之門。

　　筆者的建議是，當區域經理申請做促銷時，由總部派一名熟悉促銷運作方式的人員下去進行督導。對費用進行監督和控制。或者是將費用與促銷效果掛鉤。

　　6、攔截吃差價漏洞。

　　區域經理吃差價的方法一般是賣給客戶以較高價格，而上報給公司的則是很低的價。前提是客戶給現金，且不要發票。

　　筆者的建議是，審查每個月的銷售明細清單，如果有很多單子的出貨價都是接近底價甚至低于，那么該區域經理在吃差價的可能性就極大。另外有過的不用開發票的單子，也是很令人懷疑的。有必要對其進一步考察。在財務制度上，要求客戶給支票，盡量不要現金。

　　7、攔截做私單漏洞。

　　區域經理利用公司的資源，卻銷售別的產品，是每個老板最不愿看到的事情。

　　筆者的建議是，要求區域經理報銷電話費時需要上交清單。與他的工作報表中的客戶名單的電話相比較，從中就可以找出其在做私活的證據出來。

　　中國人最擅長的就是‘上有對策下有對策’。所以說，光有一個管理制度還是不夠的。要最大限度地控制“地下利潤”，重要的是在具體的執行上。要一桿子到底，又要一視同仁。另外中國有句古話“水至清則無魚”，在管理上要給區域經理們留點余地，否則很容易打消他們的積極性，造成一拍兩散的局面。

　　法寶二：打造企業文化，化之于無形

　　管理始終是以人為本，剛柔結合才能取得更好的效果。

　　在國企中，很提倡這樣一句口號“做企業的主人，發揚主人翁精神”。確實，如果員工把企業當作了自己的家，在很多方面都會從企業的角度從發來考慮問題。同樣，當區域經理們以公司利益為重，在做事時不過于考慮自己的一人私利。那么就不會想盡辦法挖掘“地下利潤”，而把更多的精力放在為公司創造利潤之上。

　　要想讓區域經理把公司當作自己的家，公司就要給到他們以家的感覺。簡單來講，可以從兩方面著手，來營建一種家的氛圍。一是企業文化，二是利益共享。

　　樹立公司良好的企業文化，就象一個家庭中濃厚的親情，能帶給員工一種歸屬感，對員工有種向心力。向心力令員工處處為公司著想，歸屬感帶給員工很強的責任感。把公司當家的區域經理就象出外工作的兒女，只會往家里寄錢，而不會伸手拿家里的錢。

　　完全的利益共享對哪個公司的老板來說都是不可能的。其實也不必如此，只要適當分出一部分利潤給做出成績的區域經理們，就已經很足夠了。如果能將一部分股權拿出來作為獎勵，真正讓區域經理成為“主人翁”。區域經理就更沒必要自己挖自己的“地下利潤”了。

　　法寶三：樹立模范榜樣，消之于無聲

　　模范的作用是巨大的，他無聲地召喚著人們向好向善。每個人內心都有好的一面。當區域經理在攫取“地下利潤”時，或多或少都會承受一點良心的壓力。如果公司中有個恪盡職守的榜樣，或多或少都會吸引他們向其靠攏。

　　首先是要銷售總監能起來一到良好的模范帶頭作用。中國有句古話“上梁不正下梁歪”。如果總監不把公司的利益放在第一位，而是拚命地開發“地下利潤”。區域經理們勢必有樣學樣，甚至造成上下沆壑一氣，給公司帶來極其惡劣的負面影響。只有銷售總監坐正行直，對區域經理的管理才能理直氣壯，才能對他們有威懾作用，令他們有所收斂。

　　其次要在區域經理中樹立榜樣，帶動眾人更多地為公司利益著想。雖然“人不為已天誅地滅”，但也確實存在有敬業無私的人。如果你的公司存在這種人，那么發現他給他鼓勵并讓其他人知道。千萬不要埋沒，埋沒就是將其趕入挖掘“地下利潤”的那一堆人中去。筆者有個呂姓好友算是一個比較無私的人。他出差從不超標，報銷也從不虛報，請客送禮都是精打細算三思而后行。前年他做了一筆一百多萬的大單，總共花出去費用才三千多。而公司給到他的額度有4%就是將近5萬。當他報銷完后，公司的員工無不愕然：“天下還有這么無私的人？”在其榜樣的號召下，一段時期內，公司報銷的費用開支明顯有了下降。但可惜的是，公司老板沒有對此充分重視，甚至應給這位呂先生的提成都是一拖再拖。嚴重地打擊了他的積極性。公司其他的區域經理一看，公也好私也好，貪也好不貪也好，都是一個樣，也罷還是繼續挖掘我的“地下利潤”吧。沒多久，公司的費用開支又直線上升。　

　　比較以上三種方法，制度是治標，而后兩種才能治本。消除“地下利潤”不是一項簡單的工作，不能靠幾條制度措施就能治理得了。往往有一些銷售總監上新上任后，就制定這樣那樣的制度，下幾劑猛藥。一陣大亂過后，情況絲毫沒有改善。應該將消除“地下利潤”作為一項長期的工作來抓，以人為本，多管齊下，循序漸進，相信還是能起得一定成效的。