工業品經銷商，只要心意更新而變化

工業品營銷，正處于“新老4P”接棒的當口。

    產品、價格、渠道和促銷，屬于老4P。

    老4P的發力點，主要維系在產品和價格上；順著所謂的性價比，找到匹配的經銷商，再輔以恰當的促銷方式，銷售目標就完成了。

   然而，營銷目標，沒有幾個企業能完成，哪怕是一大半。

    因為，老4P玩的是推銷，比如石化、鋼鐵、煉焦等行業。行情好的時候，坐在家里收錢發貨即可；行業不好呢，則拿出降價這個殺手锏。即便有一些新客戶、新行業的開發，也都基于價格這個基礎之上。

   想要完成營銷目標？就得走上“新4P體系營銷之路”。

    人們、項目、流程和績效，構成了新4P。

    研究客戶的采購、決策與應用群體，甚至客戶的上游供應商，與下游客戶，產品才能升級為解決方案。

滿足客戶的采購需求，解決他們的當下問題，這些傳統打法，也轉型為幫助客戶更好地捕捉市場機會。

解決問題，與捕捉機會，哪一個更能打動客戶呢？

聚焦于“人們”，營銷目標就有了自己的新坐標。

產品—解決方案，必須對接于客戶的市場項目；銷售與服務流程，必須嵌入到客戶的經營流程；產品與技術的功效，必須成就客戶的經營績效。

   新老4P的交接的當口，經銷商又要做哪些變化呢？

    要從外在的產品與技術的物流商，轉型為客戶經營的增值商。

    拿著客戶跟企業談條件，然后再拿著優惠去搞定客戶，這種“收過路錢”的做法，不能再玩下去了。

   成為廠家的區域經營的幫手，工業品經銷商才會有出路。

變化一：從關注產品和技術，到關注四群人

工業品經銷商，您要關注的第一群人，就是您的供應商企業。

他們有多少資源，這個不重要；他們有多少資源，能恰當地滿足客戶的剛需，這才是最重要的。

穿針引線的功夫，非一流經銷商莫屬。

懂得合作企業有什么，了解自己客戶要什么，然后去策劃自己做什么、怎么做；到了這個程度，我們的工業品經銷商，就有了大營銷的眼光；企業營銷目標的落實，也就有了真實的根基。

剛需，剛性需求；與之相對的，則是自說自話的需求。

客戶覺得自己是買方，話語權在自己這一邊；于是，他們把需要的、不需要的，一股腦地塞給經銷商。

而經銷商，若不能分辨、梳理、過濾和引導客戶需求，就只能做穿申通，逼著企業就范。

企業再有米，若經銷商難為巧婦，那也做不出一頓好飯。

剛性需求，怎么分辨呢？

江小白，也許最懂年輕人的心。

別小看他們貼在酒瓶上的暖心話，這可句句打中人心呀。

古有李白對月酌酒，今有年輕人對知己而飲。

我們的工業品經銷商，也請你們在技術、產品和方案之外，多體貼客戶的經營之心：最想要達成什么目標？有什么經營壓力？需要什么幫助？他們的文化與價值觀的契合點在哪里？

讀懂客戶需求，就能讀出業務訴求。

從關注產品和技術，到關注四群人，這是商業到事業的飛躍。

戰略契合、借力打力，這兩個關注，以企業為主，經銷商能做一些輔助工作，也就不錯了。

反向拉動、好買為好賣，這兩件大事，經銷商不容推辭。

工業品企業，聚集效應強：上游供應商，與下游客戶，通常聚集在某個區域（村鎮為主）。

核心客戶開發之前，不妨派銷售、營銷或技術人員，到客戶的客戶那里，進行2-3天的調研。一個產品和技術，最終怎么在客戶的客戶那里應用，就反向決定了您的目標客戶的選擇和決策。

而且，帶著對客戶的客戶的了解與熟悉，一來能幫助客戶正確選擇，二來可贏得客戶的內在尊重。

一個德國的高精度位置測量和控制技術企業，他們派出自己的技術和維修人員，對客戶的客戶（比如電梯使用單位—酒店、寫字樓物業，購買機床的加工企業等）進行深度調研，發現典型應用、需求和困難，進而調整自己的技術方案，甚至開發相應的新產品，以滿足他們客戶的剛性市場需求。

這就是反向拉動。

沒有廣告預算的，就得靠經銷商對在地的客戶的客戶，進行近距離的觀察、了解和交流，從而將自己的解決方案，構建在終極的剛性需求的磐石之上。

什么是“好買為好賣”？

好買，買的合適，選的正確；好賣，獲得市場機會，贏得客戶的客戶認同。

工業品經銷商，你不僅好會銷售自己的產品，還得幫助您的客戶，學會銷售他們的產品。

此時，經銷商扮演著“銷售導師”的角色。

企業容易現在技術研發和生產中，他們對內關注多，對外關注少。

而經銷商呢，剛好相反；你們一心扎在市場上，全情投在業務中。

可以這么說：經銷商對客戶的理解和把握，不比企業對技術和產品的理解和把握遜色。兩個長板拼在一塊，木桶不就更高、承載能力不就更強嗎？

那些扮演“超級業務員”的經銷商，請你先靜下來，做好這幾件事情：

1）做好客戶的客戶調研，匯集成冊，現摘要提供給現有客戶；不斷校驗和豐富后，再提供給新客戶。

2）根據區域和行業特性，編寫銷售手冊，提升自己銷售人員的實戰能力；進而匯編案例集，把實踐分享、方法工具融為一體；適度開放給自己的客戶。

3）經銷商，從超級銷售到超級教練—教營銷思路、練實戰功夫；進而成為客戶的銷售顧問。

這種做法，在高端白酒行業，叫做“幫扶”：經銷商幫助餐飲酒店、商超賣酒，客戶得利在前，自己成長緊隨其后。

買了你產品和方案的客戶，能得到經銷商的銷售指導，有機會賣得更好；這種合作模式，走出“強買強賣”的尷尬，走進“好買好賣”融洽。 

變化二：從一單一議，到項目化管理。

高鐵、房地產、大飛機，培養了很多項目型管理人才。

在工業品企業中，生產和研發的項目型管理，水平還算可以；但營銷的項目化管理水平最低，不砸資源、不讓高層出馬，新項目成活率很低。

到了經銷商這里，情況就更糟糕了。

稍微大一點的項目，立項、研究與展開，基本上以經銷商老板為核心，其他銷售和技術人員，大多扮演跑腿的角色。

周期長、技術復雜、關系交錯、對手緊逼的情況下，判斷容易出錯，一個項目經常變方向，搞得人仰馬翻的。

從“一單一議”到“項目化管理”，工業品經銷商才有機會做大項目。

一單一議，工業品經銷商的拿手好戲。

老板親自出馬，向上找企業要政策，向下跑客戶建關系；項目的來龍去脈，全在老板腦子里，其他人所知不多。

一個人，面對企業和客戶兩群人，小仗可以打，大仗怎么辦？

工業品經銷商的項目化管理，必須在“時間—成本—績效”三角形上取舍。

1）要想進度快，成本就得升高，或者績效預期必須降低；

2）成本想要低？那就多花時間，或者降低績效預期；

3）要提高績效，時間投入和成本花費，至少得有一個要增加。

    取舍的根本，在于算好賬。

   抓好這三件事，項目化管理這本賬，就能算的更清楚。

 第一件事：構建你的百日維新計劃

新客戶開發、新產品推廣、新行業進入，這些“三新”項目，最好都壓縮在一年中的頭一百天里。

為什么搞得這么緊張？

時機、精力、資源和心氣，在頭一百天里最旺。

即便項目受挫，還會有時間去調整，時機也不會錯失；

前緊后平的節奏，讓團隊在精力最旺盛的時刻，做最難的事情，效率和效果都會好很多；

資源動用上，也留有較大的調配空間；

心氣上，壓擔子給最有斗志的隊員，會激發全體人員的士氣。

“三新”項目，在百日維新計劃中，要完成60%以上；而常規的銷售和服務計劃，只要完成33%以上就可以了。

開發放在維護之前，戰略落地成算更大。

可是，這也對工業品經銷商提出了一個較大的挑戰。

未來一年的三新項目，必須提前想清楚策略方式、落實好行動計劃、配搭好團隊。自己動動嘴，員工跑斷腿，這種“以變應變”的游擊戰，必須改換為“以計劃應對變化”的陣地戰。

百日維新計劃的成敗，關鍵得看工業品經銷商的計劃力和爆發力。

第二件事：120%的投入，成本更節省

一件事情，做到90%，就可以了嗎？

這要看競爭對手的水平，客戶需求的標準。也就說，決定權在別人手中。

那該怎么辦？

重要的客戶，重要的事情，必須做到120%。

你的高標準，把對手比下去了，也把客戶需求引導正確的路上了。

有些事情，一次做到位，比之前的修修補補，成本要節約很多，也輕省的多。

對于工業品經銷商老板來說，哪些事情要120%的投入呢？

第一，年度營銷計劃，要提前2-3個月謀劃和布局；

第二，團隊核心成員，選對人、多試驗、扶上馬、送一程；

第三，過程與結果的雙重績效考核，注重團隊的集體成長。

第三件事：好事多磨出績效，一山更比一山高。

工業品經銷商，俄羅斯套娃隨處可見。

經銷商老板，照著自己的經驗畫瓢，策略構思、計劃分解、落地執行上，濃濃地涂上了一個人的色彩。

而現在的年輕人，早已不仰望老板了；結果呢，老板什么業務都得管，什么困難都得上；那么多有潛力的銷售人員，沒有幾個可以培養出來的。

俄羅斯套娃，現在要反過來打造。

老板成為最里面、最小的娃，他負責戰略規劃、資源調配、人員培養；

主管成為中間的娃，承擔30-50%的業績量，而且，還能帶起幾個像樣的銷售新人；

總有幾個銷售人員，成為最大的那些娃；他們一心做業務，策略、資源和管理，大多由主管這個中臺、老板這個后臺，給做好了、做到位了。

有規劃、有策略、有耐心地培養人，老板—主管—銷售人員，業務逐級放大，這才是經銷商老板的“好事多磨”；這樣的事業，才能一山更比一山高。

 變化三：經銷商先于企業做好渠道的“扁平化”

工業品企業內部的復雜性，遠勝于外部渠道。

一個客戶信息，銷售部門最先獲取，然后提交給技術；方案確定后，采購還要確認是否需要新部件或原料；然后呢，生產部門在落實工藝和進度后，才能給出明確的交貨期；最后，財務要核算價格和毛利，服務部門要計算售后工作量和成本。

這里最大的問題有兩個：1）銷售人員不懂生意；2）其他部門不懂客戶。

   工業品企業的外部渠道，通常很簡單明了。

    省級總代理，很少有了，大多被省級分公司或辦事處取代了。

    企業—城市經銷商—二級分銷商—終端客戶，這才是最常見的渠道結果。

若是技術復雜、項目大，外部渠道就只有“企業—城市經銷商—終端客戶”。

可以考慮以核心經銷商為起點，反過來推行企業內部的“扁平化”。

沈陽機床的4S店、三一重工6S店、遠東電纜的專賣店，都在試圖開辟一條新路：企業內部各個部門，直接溝通和服務經銷商。

有了企業內部的高效支持和服務，再加上經銷商的商業敏感和經營能力，無論是客戶開發，還是客戶服務和升級，都會比單純的企業推動更為務實高效。

第一要務：經銷商先于企業做好渠道的“扁平化”

1）經銷商老板，從銷售能力轉型為管理高手，尤其要在年度計劃分解與落實、大項目操盤、人員成長幫扶機制這三方面；

2）立足公司化經營，推行“六化原則”：戰術戰略化、人脈桌面化、銷售服務化、終端品牌化、內部股份化、經營標準化。工業品營銷教練葉敦明，會專門寫一篇工業品經銷商公司化經營方面的文章，請稍等一小段時間。

經銷渠道的扁平化之后，會有什么好效果呢？

其一，業務從一個點，拓展到一個面，甚至形成一個體系；

其二，客戶獲取與服務能力增強，這也會積極推動上游企業的內部扁平化。

 第二要務：工業企業內部的“客戶化和市場化”改造

客戶化，圍繞著看得見的客戶做經營；

市場化，則瞄著暫時看不見的客戶做布局。

一個有戰略遠見的工業品企業，至少得有20%的精力，用在市場化布局上。比如，新行業的進入方式，創新產品的研發與市場推廣等。

1）企業戰略經營與職能部門，自下而上與自上而下并行，最有果效。

高層有沒有實戰經歷？動不動策略的要害？他們苦思冥索出來的戰略，客戶喜不喜歡，對手怕不怕？

戰略在執行之前，是否就已經考慮清楚執行的方式與效率？

有“自下而上”成長經歷的高層，一線場景化思考和支持能力也最強。

職能部門的意見，能不能納入高層戰略規劃的視野？職能部門，除了被動接受和拼命執行，有多少戰略建議權？

戰略規劃的過程中，職能部門有多大話語權，這個戰略的落地，也就有多大的可能性。

2）企業市場意識，高層必是“練家子”

有一些工業品企業，開始著手市場部的建立，希望增強企業內部的市場意識，并提升反應的時效性。

然而，市場部并沒有帶來多少市場意識。

意識的改變，在頭腦；企業的頭腦，在高層。

高層沒有市場意識，市場部也愛莫能助。

企業忙于內部市場，忽視市場變化；久而久之，市場意識開始退化。此時，與經銷商的定期見面和交流，就成了他們接觸市場、摸著市場脈搏的主要方式。

經銷商老板，要養成小事小總結、大事大總結的習慣，這樣，與企業高層之間，交流的方式與深度，兼而有之，皆大歡喜。

最讓企業高層頭痛的，每次廠商高層交流之際，經銷商都乘機夸大市場困難，提出過分的要求。

正確的姿態則是：交流會開成頭腦風暴會、決策溝通會、廠商聯誼會。一個優秀的工業品經銷商，若能得到企業高層的內在欣賞和尊重，這可是比那些看得見的資源和條件，更為有用，也更為長遠。

 3）企業生意思維，戰略思考到執行層面

化工、鋼鐵、電解鋁等行業，企業高層對政策、供應和生產在行，而對他的產品如何PK對手、贏得客戶，就不那么在行了。

要看一個企業領導，有沒有生意思維，辦法也很簡單。

就是，他在制定年度戰略等重大決策時，頭腦中有沒有清晰的戰法，也就是執行的策略和方法。

如果，他喜歡這么說：我的戰略好極了，但我的團隊執行力爛極了。

工業品營銷教練葉敦明，你怎么看？

我只能說：戰略，可以說的陽春白雪；但若要動真格的，必須下里巴人。

為企業制定前進路線的企業領導人，您在高談闊論時，腦子里最好有一張地圖。別指望自己大手隨意一揮，手下人就立即趕到你想象的那個地方。

您的團隊不是由你的想法考驗的，而是要接受市場的考驗，接受對手的挑戰，接受客戶的挑剔。

變化四：業務促進，建立在三層績效體系之上

經銷商自己懂業務，帶團隊簡單粗暴，認為自己會的，團隊成員一定會。

年度計劃分解，也經常搞成了“表決心大會”，或者“誓師大會”。

工業品經銷商，常有一個誤解：給員工的壓力和刺激越大，他們的干勁也就越大。這里面，藏著一個邏輯：員工知道怎么做，就是不愿意主動做。

工業品營銷教練葉敦明建議：業務促進，要建立在三層績效體系上，單憑獎罰不可取。

首先，經銷商老板做好“打樣”。

銷售套路的打樣，也就是銷售流程、步驟和基本方法的標準化。

老板走出個人經驗，總結團隊經驗，參考對手和行業做法，制定一套容易上手、方便改進、可以分享的“業務范式”。

具象化到抽象化，經歷一輪輪淬煉，業務范式的通用性更強；業務新人，有樣學樣好成長；業務老手，找出自己短板，有的放矢地成長。

有了套路化，解決了團隊銷售效率的大問題；

保留個性化，又能讓銷售高手打出自己特色。

其次，選種育種上，經銷商老板成為“好把式”。

銷售人員不如管理人員好培養，你有沒有發現？

根本原因在于場景。

銷售場景，很少有重樣的；直接用套路開打，成功率最多60%。

而且，越復雜的業務、規模越大的客戶，套路化打法成率就越低；此時，最需要的，就是解讀出獨一場景的獨特需求。

因此，銷售人員的“選種”比“育種”更要很多。

經銷商老板，調動你的所有觀察、分析與評估能力，多花一些時間，選對符合自己公司的銷售新人，您的銷售管理就成功了一大半了。

在育種方面，經銷商老板要扮演好“總教練”。

師徒帶徒弟，經驗傳承上沒問題；但在體系上五花八門，單打可以，合成一個團隊就松散無比。

總教練，先得有自己的“秘籍”，也就是銷售策略與方法的書面化，編成教材，結合案例和現況；

總教練，還得培養自己的教練團隊，可按照銷售流程拆解成6-8個關鍵階段，對應5-7個教練。銷售人員遇到相關問題，就按圖索驥找對應的教練；

總教練，也得建立“愛人如己”的銷售文化。銷售人員愛客戶的價值，如同愛自己的利益；經銷商老板，愛員工的成長，如同愛公司的利潤。

最后，在管理機制上，經銷商要慎用激勵杠桿。

在工業品行業里，“水泊梁山”式銷售管理較為普遍。

誰拿下客戶，誰就是功臣，誰分到的戰果就最多。這種好漢式干法，打小仗的勝率高；若打大仗，自己內部就會先亂起來，三打祝家莊的故事，值得經銷商細品味。

第一，激勵杠桿，要在客戶開發與客戶升級上，有所側重；

第二，激勵杠桿，專業、職位、榮譽、金錢，多角度綜合；

第三，激勵杠桿，在一線和后臺支援者之間，劃分要合宜。

工業品企業，在商業經營上，還有較遠的路要走。

于是，經銷商這個“商業連接器”，無比的重要。

對于工業品經銷商而言，則要從傳統的經銷商，跨越到商業經營。

其一，對客戶需求的深刻洞見上，經銷商扮演“資深評論員”；

其二，在解決方案和品牌落地上，經銷商擔當“專業建議者”；

其三，關于企業銷售團隊成長上，經銷商做好“績效推進者”。

既然有這么大的使命，工業品經銷商就必須做出改變。

而且，只有內在的心意改變了，外在的經營方式才能隨之轉型。

不要效法行業標準打法，只要心意更新而變化，叫你們察驗何為經營的使命、活力和快樂。

行業標準打法，那是給平庸者留下的，你照著做，做到了，也只是一個平均數，無法成為行業翹楚，也不能博得企業的青睞和尊重；

經營使命，有那么沉重嗎？

其實也不高大上。也就是，還有什么比賺錢更重要的？或者這么說，哪一天你覺得錢賺的足夠用了，你還會滿懷激情地干下去嗎？

活力。五十歲人的智慧，三十歲人的雄心，二十歲人的沖勁，這種“中青少”組合，讓你在經銷商的圈子里，獨樹一幟，獨領風騷。

快樂。成人之美的快樂。成就客戶的增長，成為企業幫手，成心幫助員工發展。因為有你的存在，眾人也就多了一份機會。

工業品經銷商，立足新4P經營，做一個團隊的領導者，上通企業、下達客戶，成為企業品牌落地與商業經營落實的成就者。

而這一切，都建立在你的心意更新變化，那門是窄的，路是小的，走的人也少。一個先行者，難免孤單。

等到你走通了，眾人蜂擁效仿時，你就會深深地感覺到：他們看似在走一條人人都喜歡走的大路，實則真的進入了“千軍萬馬過獨木橋”的危險境地。