為什么華為說客戶關系是第一生產力

面向企業的銷售與面向個人消費者是不同的，企業采購的決策模式復雜，充斥著各種博弈，決策者的因素至關重要。在競爭市場當中，對手并不是被我們打敗的，是我們與客戶一起才能打敗對手。雖然貌似采購中存在著各種標準與規則，但當你成為規則的參與者與制定者，這就是好像在球場上，你既是教練員，也是運動員，別人如何來與你競爭？

01、客戶關系管理能給企業帶來什么價值？

華為以企業自身的成功實踐告訴了我們一個道理，華為的產品的確不是最好的，但是那有怎么樣呢？我能讓客戶選擇我而不選擇你，這才是我的核心競爭力?？蛻絷P系是企業目標得以實現的重要支撐能力，不能產生直接的價值。從微觀價值上，客戶關系是為了客戶做出有利于我們的決策；從宏觀價值上，是為了我們商業目標的達成（市場、競爭、經營指標等）。

從業務表現上，客戶關系可以給我們帶來四重收益：

第一重收益是支撐企業盈利，不要陷入到痛苦的價格戰里面去。也就是好像看起來相同的東西，我們能賣的比競爭對手貴。如何去實現這一點？這不是要我們去殺熟，因為客戶關系好，所以賣的東西就比別人貴，如果是這樣，從長期看我們會失去客戶?？蛻絷P系是構建我們與客戶之間的信任，讓我們能夠把公司的綜合實力向客戶展示出來，充分呈現我們對客戶帶來的價值并獲得客戶的認可，說明貴是有道理的。如果客戶不信任你，你展現的價值客戶就不會接受，或者大打折扣。

第二重收益是可以支持市場目標的達成。分為兩個維度，一個叫山頭目標的突破，指的是新客戶、新產品、新區域的進入，是需要客戶關系提前去鋪墊的，客戶關系管理要先行，收益在于未來，這個是為了增強土地肥力；第二個是份額目標的持續提升，我們已經進去的客戶，要持續提升我們的份額占比，今年份額占20%，希望明年占到30%，這需要客戶關系來支持我們的份額訴求，要變得對客戶更重要，愿意多買我們的東西，這個是要多打糧食。 

第三重收益是支持各種市場環境下，業務的平穩增長。這個平穩的意思是當整個行業大發展的時候，我們要搶到大蛋糕，快速擴張和壯大自己；當整個行業環境不好的時候，能夠逆勢而上，至少要比競爭對手強，做到此消彼長?？蛻絷P系能力要成為企業的緩沖器，減少外部環境對于企業經營的沖擊，通俗點兒的理解就是要能夠跑贏大盤。

第四重收益是支撐企業競爭目標的持續實現。現在各個行業的競爭都進入到了白熱化的階段，已經變成一種你死我活的關系，如何把把競爭對手從我的客戶當中趕出去，或者把它的價值壓縮，靠的就是我們客戶關系要給予支撐，沒有客戶的支持，你是沒辦法把對手趕出去的。

02、華為的客戶關系管理與其它企業的區別？

華為早期的客戶關系與其它企業相比，并無不同，都是傳統CRM(客戶關系管理)理論的應用者，為此還買了一套CRM軟件，叫SPM系統，花了3000多萬，但是后來廢棄掉了。因為我們在應用CRM軟件的過程中，發現傳統的CRM理論與我們對于業務的理解存在著不一致的情況，主要是有兩個方面：

第一是目的性太強，比較短視：傳統CRM對于客戶公關活動的管理，是基于具體的項目目標，為拿下一個項目而開展連續的公關活動，對于新興市場的客戶關系規劃，非項目期間的客戶關系日常維護偏弱，特別是對于客戶企業的深入持續分析、客戶洞察嚴重不足；

第二是同質化競爭嚴重：很多企業的客戶關系管理都是通過CRM軟件來實施，這就導致了在項目運作期，各個企業與客戶的互動頻次都很多，在客戶感知上難以拉開差距，都是平時不燒香，臨時抱佛腳。

基于以上的問題，華為根據自己對于客戶關系管理的多年實踐，以及對業務本質的理解、總結、萃取，提煉以后，在08年的CRM變革項目群中重新構建了客戶關系管理流程，成為一個獨立的、完整的管理體系，叫做MCR流程（管理客戶聯系）。字面上看，只是字母順序不同，而本質上，是對業務邏輯的認知的差異。

03、客戶關系管理的核心是什么？

有些人把客戶關系片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關系的極大的誤解，那只是表象。客戶關系管理對企業的核心價值在于能幫企業做正確的客戶選擇。

很多公司在做客戶關系的時候，眼睛里看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背后的載體，是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。

驅動企業的變革，有兩個很重要的思維方法，一個叫做站在客戶視角看自己，另一個叫做站在未來看現在。客戶選擇的方法就是采用站在未來看現在。也就是用戰略的視角來回看客戶選擇，你也許會發現，現在大部分的客戶并不是未來的目標客戶，企業必須要向更高質量的客戶去努力。這種從未來看現在的思維方式，可以把一個組織從舒適區拉出來，發現企業的不足。

以華為為例，在95年的時候任總提出，未來的通信行業會三分天下，而華為會成為其中的一份，這就是給企業規劃了面向未來的愿景。 華為的企業價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構建我們的客戶關系。以客戶為中心是需要企業把工作重心轉向客戶，而不要被短期的機會與項目所誘惑。客戶是土壤，而項目和機會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。

根據目標客戶選擇的標準，對客戶進行分級管理，我們把客戶分成了四級：S類客戶、A類客戶、B類客戶和C類客戶。S類客戶就是戰略客戶，A類客戶就是伙伴型客戶，這兩類是公司的重點客戶；進行客戶分級以后，對于戰略客戶和伙伴型客戶，需要進行客戶的深入洞察，我們要從原來的看項目、看機會的角度，轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析與規劃客戶的業務，來判斷客戶未來的發展潛力以及我們對于客戶的價值。

所以我們才強調客戶選擇的重要性，通過客戶洞察，如果發現在客戶未來的發展當中，客戶的業務會高速增長以及這個客戶的質量很高，我們有很多能給客戶帶來價值的機會，企業就應該加大對這一類客戶的資源投入。因為如果投入的資源越多，獲取的機會也就越多，就可以跟客戶共同分享增長，成為一種共生的關系。

如果不分析客戶的發展，只看今年的項目，我們就沒辦法提前去儲備未來幾年為客戶提供優質服務的資源和能力?？蛻魧ξ覀兊囊笫侵鹉赀f增的，因為客戶在持續進步，沒有這種提前的投入，我們對客戶的需求滿足就會出現滯后性，客戶今天告訴你我要什么然后你回頭準備資源去開發，等開發完之后那個東西已經過時了。

我們對于客戶的洞察是希望企業具備對于未來的預判能力。對于客戶需求和行業的分析，判斷出一年以后客戶會用這個產品、會需要這樣的功能、會需要這樣的性能，這樣就可以提前進行開發，當明年客戶需求爆發出來的時候，我們已經有了現成的產品和解決方案，這個商機就會被我們提前抓到。基于對客戶的洞察，在公司內部進行資源的整合，提前準備為客戶提供優質高效低成本的服務。

我們要在優質客戶上面投放優質的企業資源，但是投入是要有成本的，所以在價值客戶上面，我們有兩個重要的管理指標，叫做人均銷售貢獻和人均利潤貢獻，這是作為我們整個管理改善當中的很重要的點，企業人均銷售貢獻越大，人均利潤貢獻越大，它整個的薪酬支付能力就會很強。對于人才吸引上就會產生馬太效應，就能夠吸引行業中最優質的資源，所以企業的目標客戶，應該是能夠支撐企業的人均銷售貢獻與人均利潤貢獻的客戶。