孟慶祥：華為銷售故事（上）

這一天是華為公司注冊成立30周年，公司像往常一樣，沒有任何慶祝、發文。華為公司就是這樣一種氣質，專注于商業本身，不搞繁文縟節，只搞他們認為有用的事。華為每年公司開大會時高層領導都搞工作作風宣誓，共八條，其中第六條是：“我們反對文山會海，反對繁文縟節。學會復雜問題簡單化，六百字以內說清一個重大問題。”

華為會為具體的目的搞儀式，1996年，華為為了讓市場部早期的功臣、元老從管理崗位上撤下來，換上更有知識、有能力的人領導。搞了一個市場部干部辭職大會，大家都辭職，重新任命上崗。2000年，為了扭轉研發部門閉門造車，不貼近市場的風氣，在蛇口搞了研發部呆死料大會。2012年為了提拔研發體系的年輕人，又搞了2000研發將士奔赴市場大會。公司發個文，開個會也能搞定這些事，但這些儀式不是多余的，儀式可以讓員工熱血沸騰，對貫徹最重要的思想，指導統一行動非常重要。

1987年9月15日出冊的華為技術有限公司，開始就是一個二道販子，當年市場經濟剛開始積累一段時間，所謂市場經濟就是賣方根據市場的情況自己找貨，自己定價的定價，二道販子是市場經濟的先行者，俗稱倒爺，倒也滿天飛。

當時注冊公司最低要2萬元，任正非自己有3000元，又找了6個人，湊了21000元注冊了華為公司。其它出資者并沒有一起創業，他們的信息也無從查找。據任正非2019年接受媒體采訪講，后來出資者的錢都高價歸還給他們了。

雖說叫技術有限公司，開始是沒有技術的，倒騰各種東西找飯吃，據說還賣過減肥藥。后來任正非在遼陽一個戰友告訴他倒賣小電話交換機可以賺錢。小電話交換機就是當你打電話時，轉分機號用的電話交換機。

1988年，中國GDP剛好達到1萬億人民幣。根據1990年的政府工作報告，全年完成郵電業務總量80億元，比上年增長24％。郵政快件、特快傳遞、傳真、國際港澳電話等業務的增長幅度都超過20％。年末城市市內電話達到520萬戶，比上年末增長22％，程控電話已占市話總容量的43.5％。

華為發展也像其它偉大的公司一樣，首先是抓住了電信大發展的歷史機遇。1988年，改革開放十年，經過一段時間的積累，中國進入了快速發展期。就像今天的很多機遇一樣，能夠看到電信大發展機會的公司也很多，誰能殺出重圍，成為最后的勝者是關鍵。

2018年，華為發布了《華為公司人力資源管理綱要2.0》，總結了過去30年發展的總體情況，把公司發展分成四個階段，我按照這個階段講述華為營銷發展的脈絡。

創業初期

1987到1992年時創業初期。公司在這一時期完成了代理公司向自由產品公司的轉變，完成了最早的原始資本積累，92年底，公司員工總數達到250左右，銷售額達到了1億。從88年開始營業算起，用了四年時間取得的成果并不算出眾，但那個年代和現在完全不同，市場沒有那么大，88年的名義GDP相當于2019的百分之一，國家沒錢，金融業不發達，尤其是私營公司只能靠利滾利的方式經營。

華為創業時期抓住的是電話大發展的風口，電話交換機需求比較旺盛，全國有三百家以上的電話交換機代理商。

小電話交換機和大型電話交換機的銷售對象是不同的，小型電話交換機在賓館、在醫院、在企業只有有轉分機的地方都有需求，需要小交換機的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個小市場生存。

華為從最初代理別人的小交換機起步，當時雖然也競爭激烈，利潤還是比較豐厚的，完成初步的資本積累之后，華為開始研制自有產品，這是華為歷史上最重要的一次蛻變。小富即安、胸無大志一般就無法完成這種驚險的一跳。

代理產品的公司或者說是渠道基本上考驗的純營銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰銷售有本事。

華為當年代理的是香港鴻年公司的小交換機。華為在交換機的包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為”。另一段話是：“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。

這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特征、反應了華為公司經營中最樸實的理念。廣闊天地大有作為是1960年代為了解決城市就業問題的宣傳標語，解放之后，進入和平年代，人口暴漲，城市工業沒有建立起來，就業壓力太大，到農村去疏散人口是當時的國策。直到1977年恢復高考時，仍然有城市青年下鄉到農村的運動，到了1990年初才逐漸落實下鄉青年返城政策。

在華為內部，我們都叫任正非老板，明顯是廣東、香港風味的稱呼。老板大學畢業后主要經歷是工程兵，1983年國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉業到深圳南海后勤服務基地。后來他回憶這段經歷時說，剛從部隊轉業回來，根本不懂市場，在接受采訪時說：“怎么能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。”“給錢給人家，人家就應該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什么不可以的？”這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨。

柳傳志創辦聯想早期，有人說可以買到彩電，柳傳志給了對方20萬塊錢，對方就消失不見了，柳傳志一夜急白了頭。柳傳志說：“我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。”柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點上有共同之處，這可能跟經商能力也有一定的相關性。前怕狼、后怕虎，不管冒險的人是很難抓住大時代的商機的。

任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。早期，聽市場部的人說，老板給跟他們說，銷售員的素質模型就是要做憨厚的詐騙犯，人家一看你那么精明，就不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有這句話的引導作用，我在華為看到的優秀客戶經理，有非常多都屬于“憨厚的詐騙犯”這個模樣。我去貴州興義電信局做生意時，和局方的老領導一起吃飯，這地方里任總老家不遠，他們說早年任正非到他們這賣東西，光著膀子往樓上機房扛設備，任總人特別誠實，特別好。

華為是一家白手起家，沒有背景，無法借力的公司，在90年代初期，由于國內通訊設備需求十分旺盛，程控交換機有一定的技術門檻和專業性，但也不是特別難。很多公司也迅速完成了從代理外國產品到自研產品的轉變。其中當時最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱巨大中華。除了華為的另外三家都有一定的技術基礎，巨龍源自于解放軍通信工程學院，大唐電信集團是郵電部10所企業，中興通訊有航天部的股份和技術背景。

其它三家通信設備公司在早期比華為要有一定的優勢，華為后來逐漸趕上成為領頭企業是有制度方面，其中最關鍵的是華為激發了公司全體員工的干勁。任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說老板最大優勢就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業于華中工學院，在校期間成績優異，畢業留校很快就取得了不少科研成果，然后去清華讀博士。任正非從他同學那里打聽到這個人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總老板怎么把你忽悠來的。他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看。

鄭寶用89年來到華為，他最早立的功不是研發產品，是解決了華為代理產品的一個技術問題。那個小交換機有點問題，鄭寶用分析之后，很快發現了結癥，在交換機的線路板上焊上一個電阻，交換機的BUG被排除，市場逐漸認識到這一點，市場上就出現了從華為買的交換機不出問題這個傳說，雖然都是代理，從華為買的就更好，華為買的特別好。據說原廠商鴻年怕店大欺客，有意給華為少供貨，這是華為不得不迅速研發自有產品的一個原因。

動員能力再強，也不能持久的激發員工干勁，最關鍵的是老板比較大方，肯給錢。有華為經歷的員工去創業公司，其它公司打工，一個共同的評價是沒有見過比老板更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業與他不自私有一定的關系。

當時，盡管競爭激烈，電話交換機是一個熱門產品，與PC機相比，有一定的技術門檻，能夠較長時間持續賺取高額利潤，華為早期的員工表現稍好的，最多半年，甚至每個月都可能漲工資。99年3月份，我到華為時，工資是5000元，作為社招員工，起薪是一般偏低的，由于我們那個產品從零起步，銷售的很好，到了99年底，我的工資就漲到12000元了。99年的華為已經有12000名在職員工了，

互聯網服務開始都賠錢，到了一定的規模才賺錢，所以幾乎所有的互聯網公司都依賴于風險投資起家。華為起步那個年代美國都不怎么流行風險投資，中國就更不時興了。所以，那個年代的生意必須一開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競爭強度。由于任正非胸懷大志，不會小富即安，在沒有風險投資，又很難得到貸款的情況下，利滾利，把賺的錢投入到擴大再生產中去是唯一方案。

又要把錢分給大家，又要解決擴大再生產的資金，這就自然產生了華為內部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資也挺高，實際上拿到手里的只是一部分，到了年終都轉換成了股票，股票的分紅到了年終也只是一個賬面財產，又增發了更多的股票。直到2000年左右，華為銷售額已經達到了200億元，還是沿用了這種發展模式。這事已經有不少人說華為這是不是非法集資？競爭對手還告發了華為，一度被查，好在華為早期有一份政府批準的紅頭文件備案，其實最根本的是老板確實想把錢發給大家，也想獲得迅速發展的資金。我進公司的時候，華為已經是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠遠高于貸款，但還是有不少人說公司發股票就是為了集資，其實，華為股票不是強制購買的，由于收益不錯，一直都有保證，說公司是集資的人有，拒絕買公司股票的人極少，行為比語言誠實。在公司內部叫配股，后來很多員工配的股超過了年終獎和自己的存款，就以個人的名義借銀行的錢購買公司的內部股票。

大量掙錢，大量發錢是華為發展的一種循環動力，對于市場銷售來說，怎么發錢更合理也是非常重要的。銷售最后呈現的很客觀的財務數字，很多公司都采取了提成制的獎金分配方案，但華為并沒有采取這種簡單的分配方式，第一，設備銷售在不同的行業、區域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣的成分占的比重就會比較大，這不合理，不公平。第二，銷售是團隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團隊戰斗力。所以，華為并沒有采取業界通用的簡單的提成方案，而是根據銷售情況年終評出一個獎金給大家分配。

內部持股、團隊目標獎金分配方法并不是學習其它同行的經驗。任正非說當時華為創業時期，不知道資本市場還有很多方法，這也是事實。大面積內部員工持股其實是有風險的，舉個例子，假如有一年經營不善，持股員工反而賠錢，這在風險比較高的硬件設備行業是常有的的事，后果是很可怕的。所幸華為經營穩健，一直都是盈利的。

子曰：“生而知之者上也，學而知之者次也；困而學之又其次也。困而不學，民斯為下矣。”

任正非創辦華為時，雖然改革開放已經十年，但市場經濟發展還在初期，大學畢業國家還包分配，經濟處于計劃經濟向市場經濟轉軌時期，怎么管理一個市場經濟下的公司都處于摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經驗。我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人，其實不存在真正生而知之的人，一個人有一種尋找正確方法、方法的嗅覺，能夠很好的處理許多具體問題，能夠從日常生活，各種歷史、現實事件中汲取精華，就是生而知之了。

以公司獎金分配方法為例，任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會給公司在各個體系之間如何分配所得，在體系之中人采取什么樣的方案更合理自然會摸索出來，不斷修正，很快就會收斂于一個不錯的方法。

最早期，老板不自私，有魅力，善鼓動，激發了戰斗力，是代理商中的小強。掙到一些錢之后，老板慧眼識人，到處找人，挖人，最早開始走自研產品之路時，早期招的人水平還是可以的，他們立了戰功，在老板的帶領下，先知覺后知，先覺覺后覺，水平也都越來越高，成了華為公司的領導力量。歷朝歷代打下江山的開創者一般最后都成了最高層領導，劉邦早期的船業元老蕭何，韓信，張良都是能人。劉秀的28云臺將等等。最后做出成就的大公司也是如此，于是，人們就有一個困惑，到底是早期創業者有本事搞成了大公司，還是各種因素讓她們搞成了大公司，順便就當了大官？是英雄造時勢，還是時勢造英雄？真實的情況是兩個方面的原因都有，老板慧眼識人，找到一堆比較牛的人才能開創事業。同時，也必須冥冥之中趕上好運氣，好機遇。

但是，不可能所有的初創人員都是能力很強，都能夠快速學習跟上公司發展要求的。如果進入公司比較早的并且有一定的功勞和苦勞人員成為公司發展的阻力，怎么辦？華為1996年底公司大約有2500人，20多億的銷售額。有些市場干部不足以帶隊伍跨越更高的臺階。為了解決這個問題，任總搞了華為版的杯酒釋兵權，要求所有市場干部都要交一份述職報告、一份辭職報告，如果批準了辭職報告就不再是干部。通過這種方式，讓很多干部下課，也做了思想工作，大部分下課的干部并沒有離職。市場部干部大辭職立下了一個干部能上能下的規矩，有利于選拔人才防止組織板結，對華為發展非常重要。

在公司成立兩年之后，華為就有了自己研發的產品，產品質量一般，需要研發人員到一線去支持，去推廣。這樣就形成了研發支持銷售，市場導向，銷售導向的慣例。后來華為公司將這個導向總結成一線呼喚炮火的銷售方法，長期保留了這個習慣，對銷售是非常重要的。

國內發展

華為創業時電話交換機有兩種類型的客戶，第一種就是賣給賓館、醫院、政府、學校等單位用的，華為管這種交換機叫用戶機，小型電話交換機一端連著電信的網絡，另外一端連著自家的電話機，外面打入電話先撥通一個總機號，再轉分機號。另外一種就是電信局用的大型交換機，華為叫局用機。

在創業階段，華為從低門檻、市場很分散的用戶機起步，相當于電信設備的邊角料。真正的肥肉顯然是電信局用的大型交換機。1993年，華為開始調整主攻方向，由賣小型用戶機向局用機轉變。

兩種類型設備的客戶對象和銷售方法是不同的，用戶機的銷售主要靠關系，用戶自己用，規模小，要求也不高，只是一個不是特別重要的設備，采購者不可能，也沒有必要有很高的專業水平。這種類型的市場主要靠關系，靠關系的市場都比較分散，你有你的關系，我有我的關系。華為最早期的營銷故事都是喝酒的故事，那個年代雖然已經不再物質特別匱乏，請人吃一頓好飯，好酒好菜還是很重要的公關手段。后來吃飯、喝酒逐漸演變成交流場景，吃飯本身的物質意義逐漸變淡。華為早期營銷故事，很多都是關于喝酒的，有個辦事處主任在飯桌上客人要他喝酒，開始還行，到后來撐不住了想拒喝，客人急了說喝下這單就是你的，否則走人，沒辦法他只好喝完，結果出門就吐血。云南有個地方吃竹蛆，就是一種蟲子，華為銷售員為了表示不見外，也硬著頭皮吃，他們說太惡心了，為了訂單也沒辦法。

銷售局用交換機和用戶機區別很大，局用交換機是電信局的生產性設備，對用戶的重要性遠高于用戶機。用戶方采購參與者也非常多，上至老總、下到機房技術人員都對采購設備有一定的影響力。生產型設備對質量要求、功能要求也高，斷網、掉話都是事故，局方為了把好質量關，發明了很多方法，比如說要銷售的設備必須進行郵電部的測試，拿到入網證。銷售之前需要開幾個實驗局以證明設備可用。另外，采購方對設備的技術也相當內行，他們要用這些設備從事生產，也不斷的鉆研，經常接受設備商的培訓。這樣一來，就增加了銷售的繁瑣程度，提高了銷售門檻。理解并適應采購方的采購方式才算入門，不入門就不能形成有效的銷售。

這些復雜的要求，對華為銷售是一個升級打怪的挑戰。華為銷售的第一款局用設備是1992年開發的JK1000，這是一臺模擬技術的交換機，當時數字交換機的技術已經成熟，模擬交換技術處于淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時的本身的技術能力以及對市場的判斷，決定開發模擬局用交換機，結果產品一出來就過時了，如果沿著這個方向走下去的話，華為很快會被淘汰。

所幸這時出現了一個人物——曹貽安。曹貽安在來華為之前見識過程控交換機，了解程控交換機的技術原理。他多次向任總進言，力主開發數字交換機。任總被他打動，很快開始了數字交換機的開發。

為了向電信局銷售設備，要隨行就市，學習這個行業的銷售方法。92年下半年做了兩件事，第一成立了以推廣產品、做技術交流為主要職能的部門——產品行銷部。以前銷售員沒有明確分工，也不怎么做專業性的技術交流，成立這個部門其實是對標同行的，也不是重大發明，對應同行的售前支持部。后面我在介紹方法論時，還會介紹這個部門。起初主要行銷部的主要任務就是是和局方做技術交流，后來，在實踐中不斷開拓新的工作面，豐富職能，客戶經理和行銷部成了華為兩把尖刀，對拓寬設備種類立下了汗馬功勞。

華為做的第二件事，就是買了一臺幻燈機，并不是現在投影儀，是放映照相機底片的裝置，就好比你現在把PPT用傳統相機照到底片上洗出來，再用幻燈機播放，其實就跟舊時的電影放映機類似，只是更簡單，手動一張一張的放映。華為也因此把PPT叫膠片，直到現在，膠片成為華為特有的詞匯，其它公司都叫PPT。這個細節是華為銷售模式的一角，當時用幻燈片放介紹材料是先進生產力，華為在每個細節上都追求先進。

大面上，同行的組織結構，職能和華為是一樣的，但做不了華為這么細，這么好。其實，銷售的訂單是一點點積累奪下來的。華為怎么把細節做的都很好呢？就是解放了普通員工的生產力，大家都動腦筋想辦法，好的、可復用的方法固化下來，再有人去改進，這不是正是智力工作的價值所在嗎？有一次和研發第四任總裁費敏喝茶，他說華為能否發展的好，關鍵看能否解放全員的生產力。當時，我只是附和一下，后來才真正明白這句話的意思。不光是銷售，研發也是一樣的，許多真正好用的、有用的想法，特性，訣竅都出自基層實操人員。

華為銷售的第一款電信設備JK1000并不成功，緊接著93年下半年就推出了一款重磅產品C&C08程控交換機，最初的機型是一款2000門的交換機，號稱萬門機，在浙江義烏開實驗局，產品問題非常多，以至于研發團隊幾十個人搬到現場“守局”，現場改BUG，幾個月的時間。這樣的產品要拿入網證，在測試上是很難通過的。通過公關和作假等手段，蒙混過關，C&C08拿到了入網證，成為可銷售的設備。

弄虛作假、甚至欺騙不可避免的是商業的一部分，一般情況市場越是初期，廠商的產品質量也不容易保障，廠商提升質量需要一個爬坡過程，購買方識貨也需要一個過程，市場都是在欺騙和反欺騙中逐漸成熟的。早年的溫州鞋、倒賣到俄羅斯的輕工業劣質產品由于范圍大，波及廣，很長時間名聲不好。回顧質量信譽比較的日本、德國在工業起步時，也是假冒偽劣遍地。市場選擇機制有規律，但沒有價值觀，通常開始要選擇勇敢的造假者勝出，老實人淘汰。然后慢慢的選擇誠實、守信，騙子淘汰。

華為早期也不是主觀上的騙子，但確實能力不足，時不我待，需要快速發展。第一，要迅速解決可銷售的大產品。第二，郵電部要收緊設備進網大門。但華為一直狠抓產品質量，研發人員日夜奮戰，質量問題不會長期存在。電子產品的特點是最新的總是有更多的功能，更好的性能，市場銷售沖的很猛，經常把尚未成熟的產品銷售出去，用戶的真實應用成了公司測試產品的環節。這樣一來，好處是市場拉動，產品銷售的快，成熟的快，同時，研發總是在真實的市場一線完善產品，非常貼近市場。壞處是會影響品牌美譽度，市場到處賣不成熟產品，研發查缺補漏，極大的消耗了精力。華為并不是特例，這種一種很自然的反應，時間長了，容易習慣成自然，土匪不轉變成正規軍就做不大。

到了2003年左右，華為開始大規模實施研發管理流程，就是傳說中的IPD。IPD的一個主要功能就是管控產品發布，華為也意識到了市場面已經十分廣大，原來習慣不改正，網上產品出問題影響面太大，到處救火，研發也應付不過來。再者，華為已經是大公司，一個地方設備出事故，很多客戶都知道，非常影響商譽。華為逐漸收口不成熟產品發貨，改掉了過去習慣做法，逐漸建立了產品聲譽，適應了全球范圍銷售。

C&C08交換機是華為的明星產品，正好趕上固定電話大發展，需求量巨大，為華為賺取了很多鈔票。華為抓住機會，進入了接入網、傳輸設備、智能網、移動通信、數據通信等所有主要電信設備市場，很快成為產品線最齊全的廠商。

電信設備銷售規矩多、流程長，決策復雜，華為在適應電信設備銷售規矩的同時，也在發明更多的套路和招法創造性的解決銷售問題。

例如，2B銷售接待客戶是一個通用的環節，老板極其重視客戶接待工作，1994年，也就是進軍運營商市場的第二年，成立了專門接待客戶的接待科，后來升格成接待處。科、處這樣稱謂現在人往往無感，在那個年代或者國營體制內代表級別不同。97年老板更進一步將客戶接待升格為“部”級單位，老板又說接待客戶是系統工作，因此叫系統工程部，98年改成客戶工程部，當作系統工程看待。

我99年去華為，屬于銷售口人員，都要在客戶工程部接待兩批客戶，在老司機的帶領下，學習給客戶定旅游計劃，賠游，點菜，陪吃等環節。

客戶工程部是一個專門接待客戶的組織，老板又親自抓，級別高的客戶高層領導、老板本人也陪同，他們自然會非常挑剔各種細節，越做越細，越做越好，成為華為公司銷售環節的一個亮點。

2017年，我已經退休，由于某種原因，負責陪同一個大公司董事長帶隊的高管，吃飯在華為自己的一個餐廳，餐前在餐廳外的草坪上喝紅酒、飲料，吃甜點，聊天。我穿著正裝，坐在董事長邊上，飯桌是一個長條形的桌子，每兩個人后面都有一位穿旗袍，形象很好，落落大方的服務員，隨時給客人服務。每個人餐臺上放著共8件西餐用的刀叉之類的，我一看這餐具都是銀柄的，就順便問了我身邊的服務員，這餐具的柄是鍍銀還是真銀的。有時我無厘頭，問一些稀奇古怪的問題。這個問題服務員肯定沒有培訓過，服務員說可能是鍍銀的吧。后來過了幾分鐘，服務員悄悄的跟我說，孟總，這是真銀的，不是鍍銀的。其實我是帶著華為工牌的，服務員知道我是自己人，是陪同人員，這個問題也就是隨口說說而已，大可不必認真。但你從這個細節中中可以感受到華為接待人員是多么的認真。其實，餐點沒有什么特別稀奇的山珍海味，不會有魚翅、燕窩這種有爭議的食品，只是一些普通的食材。吃完飯，客戶董事長說，我們的接待比華為還是差很多，回去好好好學習，好好改，他們也是一家近千億元收入的私人企業。良好的接待不會轉化成訂單，得到用戶的好感，慢慢就轉化成了訂單。

通過接待客戶，給你加幾分，交流加幾分，關系加幾分。累計起來就是銷售的勝利，這就是華為銷售模式的實操和精髓。

93年華為出了C&C 08，但有的市場還是很難進入，因為程控交換機是一個子母機部署方式，A機房部署一個母機，B機房連著用戶部署一個子機，子母機之間的通信是私有協議，必須是一個廠商的設備，人家占住了母局，你就很難打進去。C&C 08機出來的時候，大的母局都被國外大型公司占據了，08機主要還是走農話市場，農話稀稀落落的，肯定比不了城市。為了攻打城市市場，華為公司開辟了一個“接入網”的設備，可以一段連接用戶的電話機，另外一端連接在別人的交換機，可以把它理解成規模稍微大點的用戶交換機。

在華為之前，接入網只是一個標準，一個概念，華為為了突破市場，把這個概念做成了產品。新概念，新型產品突破市場都是很困難的。怎樣才能說服客戶，讓客戶詳細這種新型的設備可用，好用呢？97年發明了樣板點打法，就是在實際網絡上找一個網點，帶著新用戶去實地考察參觀，有時還需要用戶出面說明，這樣就更可信。樣本點打法雖然不復雜，卻很好用，解決了耳聽為虛，眼見為實的問題，后來成為華為銷售設備一個固定的套路。建樣本點，帶用戶參觀樣板點是產品行銷部的職能和流程。我99年初進華為時，樣板點打法已經在全公司所有產品銷售上采用，隨著銷售進展，我們部門就負責建了好幾個樣板點，在客戶關系比較好的、有典型意義的地方，我們部門會派人去建樣板點，有操作的主要步驟、方法指導等。

從93年開始主攻電信設備市場到2000年，華為銷售電信設備的方法、程序已經非常成熟，花樣比較多，但也不會太多，都在普通員工可以掌握的范疇之內。銷售環節，銷售漏斗，增加接觸點等沒有什么秘密，大家可以互相借鑒，華為最主要的是每個環節都做的非常好，通過專門化，各司其職，做的非常優秀而已。比如，我們這個行業都要和用戶做技術交流，華為在做膠片、講解膠片環節非常重視，領導也參與審閱、修改，用于實戰的膠片就會越做越好。

2000年，華為銷售額已經達到220億，比前一年增長了100億元之多。這一年，全國郵電通信業完成郵電業務總量4725億元，比上年增長41.9%，達到華為成立時的50多倍。全球性的亢奮、鼓吹IT行業，鼓吹通信，造成了巨大的泡沫。造成泡沫的原因都是開始有一個實質內容，比如中國郵電業確實大發展，郵政業務當時發展不快，還沒有電商，主要是通信業，郵電業務收入1999年增長了32%，然后又增長了42%。2000年，華為已經擁有了包括移動通信設備設備的所有電信設備，固定電話設備已經白菜價，用戶增長已經見頂，但移動電話需求剛進入爆發期，移動設備被固定網絡市場空間大，更賺錢，當時華為的口號是有線（固定網絡）的市場是有限的，無線的市場是無限的，華為業績良好，準備大干快上，招兵買馬。

危險也悄悄降臨......