業務開發與業務實施之間管理的兩難

　　然而，現在非標準化（定制）的產品與服務越來越多，也就是業務開發過來的需求每次都具有程度不一的個性化，這也就意味著業務實施時就要面對不同的用戶提供不同的產品或者服務。這樣的業務需求越來越多，除了社會消費品還具有較多的標準化特點，其它類消費品即便是提供著標準的產品，其附加的服務內容也會因個體而大有不同。　　

　　簡言之，當業務開發將五彩繽紛的需求帶回企業內部時，企業內部的業務實施能否提供出這般五彩繽紛的產品或者服務，著實地考驗著每一個企業。能夠很好地完成“用戶-業務開發-業務實施（非標準化/定制產品和服務）-用戶”全部業務環節是每一次業務開發及對應業務實施的首要目標，但現今很多企業的實際情況是在業務開發與業務實施之間存在著的推諉和抱怨不絕于耳：業務實施方抱怨業務開發過來的需求沒有與企業的實際能力相匹配，與此同時，業務開發方抱怨業務實施管理不善，不盡全力。一旦出現問題，相互推諉，即便是雙方都能意識到自身也存在有待改善的地方，但仍將更多的不滿推給對方。諸如此類的狀況，不勝枚舉。　　

　　那么，業務開發與業務實施就是一對不可調和的矛盾嗎？我們不去假想那種所謂的業務開發與業務實施完全匹配的理想狀況。事實只能是，兩個環節的發展過程為彼此互相滿足，并交替促進。筆者認為對不同的企業或者同一企業不同階段來講，業務開發與業務實施的表現并不一樣，就此可以采取不同的管理方式或者管理實施重點。因業務開發是企業與市場界面之間的行為，所以從市場角度來衡量業務開發的難易程度；業務實施是企業完成業務的執行表現，所以從與同行業比較的角度來衡量業務實施的優劣程度。具體見下表：業務開發（難/易）-業務實施（優/劣）關系管理方式分析框架（為了簡化分析框架，假定企業的外部市場及行業環境相對穩定）。

　　業務開發-難——業務實施-優

　　這個時候企業應以業務開發為核心，強調業務實施的全面支持和準備。部分業務實施能力上提，加強向市場傳遞產品或服務的信息力度。同時業務實施做好提供業務低成本及業務內容差異化準備，以支撐現有業務談判能力。并明確每項業務的責任主體在業務開發端，業務實施定位協助配合角色。　　

　　業務開發-易——業務實施-優

　　隨著業務開發規模的快速擴大，企業要切記強調規范業務開發管理，在給業務實施提升空間的同時，共同實現整體業務效率和效益的提高。同時，根據企業的發展戰略，確定核心能力及其優先發展次序，由此來明確業務運營中的主導端。　　

　　業務開發-難——業務實施-劣

　　此時的企業處于該項業務發展的關鍵時期，對企業來講最為簡便有效的方式就是打破業務開發與業務實施的界限，進行資源、人才和信息的全部共享及復用。根據業務類型及企業規模組建業務團隊，將責任與權利的主體劃歸給相應的業務團隊。待業務開發或者業務實施培育到一定程度，即至少有一個環節有明顯專長優勢時，根據需要進行劃割。　　

　　業務開發-易——業務實施-劣

　　企業在快速補充業務實施所缺失的能力及資源時，業務開發端要充分發揮主導功能，一方面將部分資源下放，協助業務實施做好信息共享，另一方面積極探索并尋求不同合作方式下的業務實施模式，促進并輔助實現。  

　　顯然，上述分析是除了基于面向市場的業務開發獲得程度，以及行業中業務開發完成程度的劃分外，最后的分析落腳于自企業自身業務開發及業務實施的一個相對比較。雖然上文對業務開發與業務實施在不同情況下的主導角色及其主要管理內容進行了描述，但在企業實際的日常業務運行中，針對業務開發及業務實施的組織結構調整、人力資源管理以及企業文化也是解決兩者矛盾不可或缺的一部分。

　　實際上，開篇我們從業務開發及業務實施的角度來分析企業業務的時候，就已經在提及企業的業務流程組織模式，也是目前企業針對市場非標準化需求所采用的比較普遍的橫向組織結構形式。這種方式的適應性無容置疑，但其中的責權利及具體流程的確定需要企業根據業務開發及業務實施的具體情況進行不定期地調整。筆者曾經見證一個工程類企業，業務實施和業務開發背景和能力都很強，與此同時，兩個環節之間的推諉和抱怨也比較嚴重。為了解決這個問題，企業針對業務開發及業務實施，在直線職能制與事業部制之間來來回回調整了幾次，都沒有很好解決相應問題，其原因一方面是至始至終企業都沒有對兩個環節在責權利上給以完整明確的說明和相對平衡的分配；另一方面也表明了解決這樣的問題，只靠調整組織結構還遠遠不夠。　　

　　如果企業擁有較多的復合型人才，即能夠較好掌握業務開發需求又能控制業務實施效果的人才，那么業務開發與業務實施之間的很多矛盾就不存在了。這不無道理，但現實情況是人才永遠缺乏，同時，培養這樣的人才也需要企業有一個能夠培養出這樣人才的環境。事實是，企業建立完善的人力資源管理體系，其目的不單單是為了解決業務運營中的問題，只是對以提供非標準化產品或者服務的企業，業務開發與業務實施作為業務運營比較重要的兩個模塊時，對人才的需求顯得更為現實和迫切。　　

　　無論是組織結構設置，還是流程、制度的規定，所有這些在企業運營過程中都需要由企業文化作為管理縫隙的填充劑。再好的管理設計都抵不過企業所有成員在當時刻的直接行為表現，業務開發與業務實施之間事件發生也如此。正因為企業內行為的發生來自不同主體態度、利益等的博弈和平衡，能夠將企業全體成員眾向一心最好的辦法就是建立一個健康的企業文化。尤其在業務開發與業務實施之間永遠存在一定程度責權不清的時候，能夠引導企業全局最優背后的手只能是企業文化了。　　

　　業務開發與業務實施之間存在的管理問題已經越來越普遍了。小到家具定制，大到新建發電廠，實現業務開發與業務實施之間的順暢化運作，已經不僅是企業自身追求利潤的要求，也是在降低成本的過程中節約了社會資源，這樣企業才真正地履行了其社會價值。