企業對企業銷售的三大趨勢

　　我們的客戶發現了三大主要趨勢，未來三到五年內，B2B 銷售企業需要對這些趨勢給予足夠的重視。由于客戶和供貨商都在尋求最大回報并極力降低成本，這三大趨勢將很快主導 B2B 世界中的風云變幻。

　　首先，客戶的要求越來越高，堅決要求提供現成產品和更復雜的定制解決方案，同時還需要不同水平的銷售支持。無奈之下，習慣于推銷產品、賣完了事的企業不得不想方設法證明他們可以帶來真正的價值。其次，服務于大型客戶并對其進行精心管理的企業不斷尋求以更低的成本來提高客戶滿意度并獲得銷量增長。最后，大大小小的企業紛紛效仿 Amazon.com 等企業對消費者 (B2C) 零售商的做法，通過充分利用客戶數據，預測客戶行為、提高銷量并加深客戶關系。

　　客戶希望魚與熊掌兼得

　　客戶的需求越來越多樣化，而且經常每日 都在變化，這給銷售企業的資源和能力帶來了巨大的挑戰。大多數銷售企業依賴網絡和電話銷售等低成本的銷售渠道來服務于較小的客戶，同時依賴面對面銷售等高成本的渠道服務于關鍵客戶。然而，一方面客戶越來越希望以簡單、快速和低成本的方式進行交易，另一方面又希望獲得由經驗豐富的團隊（通常是全球團隊）設計的高度復雜的解決方案。結果是，由于無法很好應對這些不斷變化的需求，B2B 企業同時存在過度投資和因交付不足而不能滿足客戶需求的情況。

　　因此，B2B 銷售企業應切實做好三個方面的工作。首先，他們需要開發出靈活的多渠道模式，以經濟高效的方式順利處理每一種類型的交易。例如，某大型運輸和物流提供商正投入大量資金來打造在線交易系統，從而以更低的成本為簡單銷售提供響應更敏捷的服務，同時讓客戶經理有更多時間來重點處理高價值的銷售。

　　其次，高價值交易合同的復雜性日益提高，通常包括共擔風險協議和服務分級協議，因為客戶要求供貨商“給予更多的參與”，這樣可以確保供貨商全心全意提供真正的價值。例如，一家離岸油氣設備企業最近放棄了標準的按日計費結構，轉而采用基于生產量、運行時間和市場指數的結構。這種計費方式不僅給后勤部門帶來了壓力，也要求銷售員培養新的技能，尋找新的交易模式，在將公司利益最大化的同時，把風險影響降到最低。

　　最后，由同一名銷售人員向所有買家提供所有產品的時代已經一去不復返了。由于行業整合、產品種類激增以及買方復雜化，銷售人員需要銷售越來越多的產品和解決方案。客戶也不斷要求供應商在每次銷售中充分運用其專業知識。因此，B2B 企業必須決定，是建立多個銷售隊伍去銷售不同的產品，還是增加不同層次的銷售專員來為一線的同事提供幫助。正如一名采購經理所說：“大多數時候，‘純’銷售人員對我們沒有任何幫助，我們非常需要技術專家來為我們設計適當的解決方案。”

　　免去旅途奔波

　　早在經濟衰退之前，很多行業的企業已經開始建立新的渠道，以期降低小客戶的服務成本。然而，對于所管理的大型客戶來說，遠程互動依然并不常見，這些客戶總是不容置疑地要求“面對面的時間”。但是，經濟衰退帶來的成本壓力迫使 許多B2B 供貨商重新評估這種立場，其結果很出人意料。

　　客戶們逐漸不再抵觸通過電話或網絡會議和視頻會議向銷售人員索取所需信息了。雖然客戶并沒有改變采購標準，但他們開始愿意并善于使用多種類型的互動方式來做出購買決策。對于銷售模式僵硬固化、銷售角色缺乏彈性的供貨商來說，這種行為模式的變化是一個不小的挑戰，同時也正在迫使供貨商不斷地去達到新的要求。

　　以網絡設備集團 Cisco Systems 的經驗為例，除了幫助醫療保健、高等教育、制造業等眾多行業部署虛擬交互解決方案外，該公司還利用“虛擬專家”支持來服務客戶。這種變化使全球銷售專家的差旅成本降低了50%，每年可以節約數百萬美元。這也使銷售代表與客戶接觸的時間平均提高了40%，提高了銷售代表的工作效率，并使銷售代表在工作和家庭生活之間實現了更好的平衡。此外，客戶現在也覺得，他們可以更容易得到銷售專家的幫助。最后，銷售代表可以將更多時間花在高價值的面對面銷售活動上，例如，與現有客戶進行復雜的互動以及努力尋找新客戶。

　　充分利用數據

　　使用詳細的客戶數據和預測性分析數據已經不再是 Amazon.com 等 B2C 賣家的專屬領域。B2B 銷售團隊表示，通過快速采納這些方法，提高了銷售機會的數量和質量，并且提高了銷售機會轉化為實際銷售的比率。不論在服務于小型客戶的市場上，還是在服務于大型客戶的市場上，預測性分析數據都是普遍使用的數據類型。前一種情況下，可以使用大型數據集來幫助建立預測模型；后一種情況下，企業可以通過統計數據查看各個客戶購買情況的變化，從而發現機會。

　　這些分析數據有利于銷售和營銷團隊創建更多的戰略和運營角色。它們也迫使一線銷售人員及其經理必須更加精通數據使用，而不再像過去那樣僅僅依靠直覺在銷售團隊中做出決策。供貨商現在必須對員工進行再學習 ，對各個流程進行調整，并以新的方式分配時間。

　　例如，某 B2B 批發商通過統計數據查看了每個產品類別的領先客戶的購買情況。然后，預測出總體層面和各個產品類別層面的“目標”收入，建立一個預測模型，用以估算客戶采購的金額和頻率。該模型可以幫助批發商在客戶的實際購買行為不符合預測時采取合理的措施。通過使用可用數據，該公司建立了一個預警系統，警示可能出現的業務下滑情況。另外，該公司還建立了一個強大的銷售機會工具，有力地推動收入增長率提高了12個百分點。

　　這些趨勢不僅僅給銷售團隊帶來了挑戰，因為財務部門必須考慮這些趨勢對基礎架構的影響，營銷專家必須同時管理分析過程和創造過程，而產品開發團隊必須進行調整，以滿足不斷變化的客戶需求。不過，隨著經濟形勢的好轉，企業也得以不再僅僅關注如何生存，進而轉向尋找應在哪些領域投入時間和精力，為長期成功打下基礎。

　　作者介紹 ：

　　Christopher Davie 是麥肯錫倫敦分公司副董事，Tom Stephenson 是麥肯錫硅谷分公司董事，Maria Valdivieso de Uster 是麥肯錫邁阿密分公司咨詢顧問。