很多經(jīng)理人都認(rèn)可，為了達成可持續(xù)的、有機的利潤增長，就要做到給消費者一個明晰而準(zhǔn)確的預(yù)期承諾；然后為此承諾堅持不懈地改進工作；定期進行超常規(guī)創(chuàng)新；并且通過一個對新觀念和負面反饋持開放態(tài)度的組織來支持完成以上各個目標(biāo)。
然而高層管理者該如何確保組織內(nèi)的所有人員都能領(lǐng)會并擁護公司對消費者的品牌承諾呢? 經(jīng)理人該怎樣創(chuàng)建一種開放的組織，組織內(nèi)的普通成員能泰然自若地將來自客戶的抱怨和意見向上級管理層反映？
市場營銷學(xué)教授帕特里克·巴懷斯（Patrick Barwise）和西恩·米漢（Seán Meehan）在與超過150位企業(yè)高級經(jīng)理人員進行交流互動以及對有關(guān)案例研究進行了大量回顧后，開發(fā)設(shè)計出經(jīng)理人能夠自問的五個問題，籍此可以評估其所在組織能使消費者滿意的現(xiàn)有能力，從而確保組織的產(chǎn)品和服務(wù)能隨時跟得上消費者需求的進步和變化。
問題一：你的中層經(jīng)理人員能否精確描述公司對消費者的預(yù)期承諾？
通過向中層經(jīng)理人員提出此問題，上層高級主管能夠度量位于組織層級更底部的人員是否理解公司對消費者的預(yù)期承諾。鼓勵中層經(jīng)理人員清晰地闡述公司對消費者的預(yù)期承諾還能反過來幫助上層高級主管摸清，組織內(nèi)消費者預(yù)期承諾的表述到底有多明白、到底有多直接。對此定義的表述越明白越直接，對工作就越有利。
例如，寶潔公司（Procter &Gamble）于1946年推出汰漬牌（Tide）洗衣劑的時候，其承諾是能比市場上別家的產(chǎn)品更清潔地洗凈衣物。這個清晰明了的承諾很容易表述，且一直以來都保持著易于表述的優(yōu)點；它不會遭到消費者誤解。它是明確沒有任何歧義的。相反，“隔夜交貨”這樣的表述會造成理解上的歧義，它的意思是一大早遞送。對辦公室文員來說，這也許就是9點送抵的意思，而在建筑工地領(lǐng)班看來，這也許意味著7點就應(yīng)該送到。
問題二：你的高層主管團隊成員能否舉出三件最有損于現(xiàn)有顧客對公司的信任度的事情來？
組織層級內(nèi)，信息自下而上遞送的過程中，壞消息總是趨于被層層過濾，最高管理層會面臨這樣的危險：他們無法聽到組織未能履行其對顧客預(yù)期承諾的壞消息。提出這個問題的目的是要把來自消費者的抱怨傳輸?shù)焦卷攲拥亩小?/p>
典型的顧客不滿發(fā)生在公司未能履行其承諾后，誠然，關(guān)注顧客的不滿，說來容易做來難，因為要被人指指戳戳，或是要回顧糟糕的決策。然而關(guān)注顧客的不滿也能讓經(jīng)理人找到問題的根源并做出有針對的改進。為何這一點很重要？因為顧客不滿會不斷侵蝕消費者的信任，繼而減損品牌的價值。
問題三：你們的品牌真的是消費者的最佳之選嗎？如果現(xiàn)在是的話，那下個月或明年還會是嗎？
當(dāng)你自己對產(chǎn)品的營銷訴求深信不疑或確實很喜歡自家品牌的獨特優(yōu)點時，你會很輕易地墜入自以為是的虛幻中。然而消費者們會像你一樣認(rèn)可你的產(chǎn)品嗎？這個問題逼迫經(jīng)理人直面自我否定的冷酷現(xiàn)實，即競爭對手的產(chǎn)品比你更棒。
如何才能得知消費者對你們公司和你們對手公司的產(chǎn)品或服務(wù)孰優(yōu)孰劣究竟抱何想法？寶潔是這么做的，它要求其各級主管身體力行地實施消費者調(diào)查。有大約70％的寶潔經(jīng)理人員曾經(jīng)去上門拜訪過顧客，并調(diào)研自己的產(chǎn)品（還有競爭者的產(chǎn)品）是如何在人們?nèi)粘Ｉ钪邪l(fā)揮功用的。經(jīng)理人親眼目睹了產(chǎn)品的優(yōu)點和缺點、產(chǎn)品的真實價值所在，以及哪些地方又是自己想當(dāng)然的產(chǎn)品優(yōu)點。
問題四：回顧去年一年內(nèi)，你曾經(jīng)熱情接受過任何打破常規(guī)、產(chǎn)生重大革新的新穎觀念嗎？
前三個問題迫使管理層面對棘手的內(nèi)部問題。這個問題則要求他們的視線超越自己習(xí)以為常的東西，并自問如何能以新的途徑滿足顧客的真實需求？關(guān)鍵在于將目標(biāo)瞄準(zhǔn)這樣的范圍：既能超出常規(guī)，又不是某種突兀的全新事物。蘋果公司（Apple Inc）的產(chǎn)品創(chuàng)新就是秉承這種思路的典范。在蘋果公司發(fā)展的歷史上，一直專注于讓自己的技術(shù)對于廣泛的受眾（市場消費者）易達、可親近、有吸引力。換句話說，蘋果公司的著眼點從來就不是那些只能使技術(shù)極客（geek）上手利用的突破性新功能。
這里還有些例子：早期的麥金托什機并不是第一種采用圖形用戶界面的電腦。iPhone也不是第一種智能手機。iPod問世之前已經(jīng)有許許多多MP3播放器，iTunes也不是第一家網(wǎng)絡(luò)在線音樂下載商店。然而這么些個細分市場都讓后來者的蘋果一一搶占，原因就在于蘋果的一直是以滿足消費者需求為其主要關(guān)切，一直確保自己的產(chǎn)品簡單易用、魅力無窮。蘋果公司的產(chǎn)品常常“超越常規(guī)”，但也很少是“完全革新的產(chǎn)品”。
問題五：過去三個月內(nèi)是否曾有一線員工對公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)有過令你不安的疑問，或做過任何需要重大改進的建議？
在絕大多數(shù)經(jīng)理人與下屬的關(guān)系中，經(jīng)理人都高估了自己對于負面消息的開放態(tài)度，并低估了因權(quán)力差異導(dǎo)致下屬難以直言上諫的程度。這些誤區(qū)阻礙了有用但不中聽的壞消息在組織內(nèi)自由流動，也阻攔了一線員工表達建設(shè)性批評意見或坦承其自身的工作失誤。
所以如果對上述問題的回答是否，那你的公司很可能需要大力弘揚開放精神了。這里有個很恰當(dāng)?shù)膶嵗篎acebook的主管謝麗爾·山德伯格（Sheryl Sandberg）還在谷歌供職的時候，她犯過一個導(dǎo)致谷歌虧損數(shù)百萬美元的錯誤。在她向谷歌創(chuàng)立人之一的拉里·佩吉（Larry Page）道歉的時候，后者對她說：“你犯這個錯讓我很高興……我寧愿公司行動過快、染指過多，也不愿公司太過謹(jǐn)慎、束手無為。如果我們什么錯誤都不犯的話，就證明我們沒有承擔(dān)足夠的風(fēng)險。”
當(dāng)然，最高管理層總是說自己樂見一線員工冒些風(fēng)險。然而一線員工只有在看到令公司損失慘重的錯誤卻得到了總裁們的表揚，他們才會相信對方說的是真心話。
本文節(jié)選自《你的公司是否如你所想那樣專注于消費者》一文，作者為帕特里克·巴懷斯（Patrick Barwise）和西恩·米漢（Seán Meehan），刊于《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）2010春季號。
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