銷售經理管理工作十大忌語

今年4月中旬，筆者受集團總部領導的工作計劃 來到北京分公司出長差，第一次認識了集團產品專業公司北京分公司總經理Z。在這兩個多月來的工作中，筆者有幸參加了多次分公司業務會議和全體會議。在這多次會議中，筆者洞悉并總結了Z經理作為一名銷售經理在日常管理工作中的用語禁忌，這些忌語往往在他的不知不覺中發生，但如果不去注意并加以修正的話，勢必會產生管理失控的局面。并且事實證明Z經理在今年6月中旬被總部調離北京，結束了他在北京8個月的分公司總經理生涯，這里面固然有營銷業績下滑的原因，甚至還可以針對北京的非常時期而簡單歸咎于“都是非典惹的禍”，但筆者認為他在分公司員工管理方面的失敗也是一個重要的原因。所以，筆者今天將Z經理一些比較“經典”的管理忌語提煉出來，給業內很多銷售經理提個醒，并與大家共勉。

    1、我是××的人——團隊建設問題：

    這是Z經理在很多或公開或私下的場合向大家發出的明示，其中的××指的是集團總部的高級領導G和J。意即讓大家都知道，他是總部高級領導一手招聘并栽培上來的，日常做事可以有足夠的后臺做保障。

    但是他不知道他這種明目張膽的“拉幫結派”行為極其容易招致大家的反感。總部并不止這兩位高層領導，這話一旦傳到其他高層領導耳朵里，將會給自己的工作帶來很大的被動。事實證明，在他上面有幾個直接領導都對他的上述言論有所耳聞，并對他后來的調離產生了深遠影響。

    作為一種營銷分支機構，由于“處江湖之遠”而相對孤單，所以大家每日 都在提倡團隊協作精神以便“報團打天下”。古語有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果銷售經理的幫派意圖非常明顯，那么很難讓手下的業員工緊密地團結在一起。

    2、大家給我一個面子——員工關系問題：

    這是Z經理在業務會議上為了爭取大家的擁護時常說的一句話。但筆者認為公司正常的工作計劃 是日常管理的必要組成部分，并不是大家“給個面子”的問題。如果將任務分配硬性與“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對公”的工作計劃 演變成“私對私”的個人關系上來。這時候如果大家關系好，都給你這個面子，則一切萬事大吉；但一旦私人關系僵局，別人不再給你這個面子，這時你再想把問題重新放回桌面將會比原來付出更多的代價。

    在客觀上還有一點，據筆者側面了解，有很多銷售經理都在有意無意地維系自身與下屬之間的“私人關系”，殊不知在日常工作中這些私人關系的“維護成本”相當高昂并且效果十分脆弱，還會使銷售經理不自覺地陷入“討好大家”的泥淖。我們都知道，在正確處理廠商關系的問題上有一句常說的話就是“沒有永遠的朋友，只有永恒的利益”，同樣道理，在正確對待銷售經理與下屬的關系問題上，也似乎可以套用甚至照搬這句話，一個優秀的團隊是利益的有機結合體。準確地抓牢大家的利益紐帶，可以煥發出所向無敵的團隊精神。相反如果幻想通過私人關系來維護這個團隊，其結果只會讓銷售經理心力交瘁。

3、你在這里好好干，旺季結束后我提拔你做副經理——激勵問題：

    這不光是Z經理說過的話，恐怕也是許多銷售經理鼓勵下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天，銷售經理一到旺季便心急如火，整個銷售年度關鍵就看旺季的業績表現了，所以每月讓人頭痛的資金回籠和銷售開單任務在旺季時便集中表現出來。這時候，要想給公司交上一份令人滿意的答卷，銷售經理必然會號召大家共同奮斗，當然在同時也難免會對個別員工進行“特別”鼓勵。但筆者一看到上述的激勵語言便不禁會聯想到國民黨“美女加金條”式的激勵。伴隨著這種激勵的往往會是一些“只可意會，不可言傳”的物質化的東西，事實上這恰恰走到了激勵方式的另一個極端。

    曾經有一則比較經典的笑話對兩種領導方式做出了一句話簡單描繪：國民黨軍官打仗時最愛說的是“給我上！”而共產黨軍官打仗時最愛說的是“跟我上！”在這里，從這一字之差我們看到是兩種迥然不同的領導境界。常言道：“革命不是請客吃飯”，銷售經理的正確領導方向應該是把大家召集在一起并帶領大家認真研究銷售政策，溝通銷售思路，籌劃銷售辦法，而不是簡簡單單地讓大家“給你上”，如果真是這樣，那么你的下屬會極不情愿地在內心里嘟囔：“就光知道讓我們大家好好干，你自己在干什么？”

    在員工激勵的問題上還有一點我們應該注意，有很多銷售經理在對下屬許諾激勵的時候容易犯“虛開空頭支票”的毛病。例如有許多銷售經理都喜歡對大家鼓勵說“大家苦干100天，旺季過后我們出去旅游”之類的話。但當大家真正苦干了100天共同熬過了銷售旺季之后，他們大多都忘了當初的許諾。不但旅游未能成行，更有甚者在領取了傭金和獎金之后中飽私囊，或是僅僅拿出一小部分發給大家，而自己留了大頭。事實證明激勵的不兌現和獎勵的分配不公是銷售經理利益分配的大忌，極其容易招致下屬們的“集體造反”。到了那時候銷售經理的地位必然是岌岌可危了。

    4、你們要好好做，做不好我把你們幾個都開掉——憂患意識問題：

    Z經理的這番話是在一次晚宴上即興對幾個新加盟公司的應屆大學畢業生說的。他說這話的時候并沒有表現得十分嚴肅，他的本意是為了增強大家的憂患意識。但他得到的效果卻完全出乎他的意料。據筆者后來與這幾位被“增強憂患意識”的新業務員溝通，他們的反映是“他每日 就知道嚇唬我們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們取得進步……”

    從管理的角度上看，Z經理的上述話語屬于典型的“破壞性批評”，就像我們小時候媽媽經常說的“你要是還這么淘氣，媽媽就不要你了”一樣。但我們永遠都相信媽媽對我們是富有愛心的，并且那時候我們還都是小孩子，她說這些話無法是為了嚇唬我們，是對我們善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，銷售經理要想照搬這種“嚇唬小孩”的方法來善意地警告下屬，恐怕已經不是什么明智的做法。一個真正優秀的銷售經理，其正確的做法應該是幫助下屬（尤其是新聘員工）充分研究市場，并制定出合理的銷售目標和妥善的完成步驟，還要讓下屬明白完成此項任務的難度和可行性，這時候業務員便跟隨著你樹立起了“為實現目標而沖刺”的信心。總自感如果完不成任務便無臉面向你交差，其來自內心深處的憂患意識便油然而生。

 5、××是我們的業務骨干，大家誰都不許惹他——骨干員工問題：

    這是Z經理在一次非正式會議上向大家發出的警告。其中的××是分公司的業務骨干C，在分公司擔當60％以上的銷售份額。

    誠然，我們肯定每個公司都會有一個或若干個業務骨干，但如果硬性把一個人捧上天，就在側面上表明了對其他業務人員的藐視。須知“好花還需綠葉扶”，公司業績的提升，離不開每個人的添磚加瓦和共同奮斗，并不是哪個或哪幾個業務骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。

    在對待員工對公司的業績貢獻率問題上，一個優秀的銷售經理最關鍵要掌握的還是那句老話：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易傷害其他員工的感情。因為每個公司的銷售區域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經理可以根據各種銷售方面的“參考指數”來進行銷售任務的合理分配，當然還完全可以根據每個人對公司的業績貢獻率的高低而適當實行資源投入方面的傾斜（這里比較通行的做法一般是“根據銷售任務實行資源配額”），但有一點不容忽視的是：大家在人格上都是平等的。所以，銷售經理在銷售任務管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然會引發大家對“區域劃分不公”的抱怨。他們很自然地會認為你把相對“肥沃”的區域劃給了別人，而留給自己的是一片“鹽堿地”。而在這種帶著抱怨做事的心態的指導下，其銷售業績的完成效果自然是可想而知了。

    6、再等××幾分鐘——守時問題：

    這是筆者聽到Z經理在幾乎每次業務員會議或全體會議上最常說的一句話，其中的××通常指的是分公司那位業務骨干C或另一位與他關系不睦的大員L。

    筆者一直認為，在營銷行業表現最為明顯的真理就是：“時間就是金錢，守時就是效率”。一個銷售經理能否帶領大家提高辦事效率，從其在召開內部會議時的守時性上最能窺豹一斑。可是讓筆者感懷頗深的是：Z經理親手自行破壞了開會的守時性，并親自品嘗到了由此帶來的“威嚴掃地”的惡果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30開會，屆時大家都基本到齊的時候才發現他還沒有來，待他10：00來到之后，又發現已經有幾個人因等待時間太長坐不住之后悄然離席，于是他便說再等幾分鐘吧，到了10：30大家又基本聚齊，才發現業務骨干C或大員L沒來，他照例讓大家再繼續等幾分鐘。并讓文員D去叫他們，同時開始發火說：“怎么搞的，我現在連開個會都把大家叫不齊了？！”到了11：00，業務骨干C終于趕到，而大員L則由于與Z經理不合而往往故意姍姍來遲。看到人終于到齊了Z經理便說：“今天我本來準備給大家說三個問題，但現在人才到齊，所以只能說兩個了。第一個問題是……”于是會議開始。可能是業務骨干C的業務實在太繁忙，也可能是想要在這種場合來彰顯他在分公司舉足輕重的地位，幾乎在每次會議過程中大家都能聽到他那悅耳的16和弦手機鈴聲，于是他便理所當然地邊接通電話邊向外走。這一切Z經理都看在眼里，但他繼續開會，一切若無其事。他沒有加以任何制止，也沒有提出任何開會期間關閉手機或至少振動的警告。又過不一會兒，大員L便也由于公務纏身而起身離席，并且幾乎是“一去不復返”。剩下的就是一些“老實本分”的員工了。筆者為了支撐Z經理的威嚴，在與會期間始終未曾離開。

    一個銷售經理的威嚴就這樣讓一兩個特別的員工給徹底破解了。作為一次內部會議，一開始自己的不守時就首先在道理上輸人半截。后來讓“多數人等待少數人”的做法更是埋下了禍根。因為“到了時間遲遲不開，而刻意讓多數人等少數人”是開會的大忌。而在開會過程中沒有嚴肅紀律更是直接導致了“茶館式”的會議效果。到了這種地步再去發火說什么“連人都叫不齊”的話只會給人留下自作自受的笑柄！

7、××比較搗蛋，你們不要與他接近——內部團結問題：

    這話是Z經理在一些私下的場合給幾個比較“親密”的下屬說的，當然他也曾與筆者“深談”過。其中的××指的就是與他向來不睦的大員L。

    從內心上講，筆者對這種拉幫結派的行為并不“感冒”。更何況筆者還不是北京分公司的員工，僅僅是來北京出長差的總部員工而已。但由于總部的工作計劃 ，筆者還要在這里待上一些時日，還有很多工作需要Z經理的幫助和配合，于是便讓筆者感到左右為難。

    我們知道，一棵老樹的枯萎通常是從樹干的內心開始壞掉的。同樣道理，一個公司的衰落也必然是從內耗開始的。一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓都是萬難。一個公司對外的爆發力其關鍵就在于大家的合力，而從最簡單的物理學原理我們就能知道，當公司沉迷于內耗時，其合力是最小的。這時候要想再去抵御競爭對手的強力攻擊，恐怕已經是“手無縛雞之力”了。

    8、你們密切關注××的動向，并及時向我報告——辦公室政治問題：

    當Z經理發動幾個人去嚴密監控另外幾個人的時候，筆者便不自覺地聯想到了明末的“東廠、西廠”和清初的“血滴子”。在現實生活中，有很多“領導”醉心于搞“辦公室政治”，并且為了達到某種不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特務手段”，把辦公室搞得一片烏煙瘴氣之后好借機“渾水摸魚”，殊不知這樣更加加深了內部關系的復雜化和緊張化。所以，正如筆者上述所言，一個沉迷于“玩政治”的銷售經理要想在銷售業績方面有所建樹，恐怕是癡人說夢。

    9、這幾個人沒有一個好東西——人才優勢調動問題：

    孟子曰：“得道多助，失道寡助。”當Z經理發現分公司越來越“分崩離析”的時候，他同時也發現除了L之外，竟然還有那么多人沒有擁護他，這其中就包括另一位要員W。于是他便發出了上述感慨。

    其實，每個人都有自己的優缺點。并且在古代就有“韓信善將兵，劉邦善將將”的說法。就像調酒一樣，同樣的原料，出色的調酒師能調出甘醇，而粗劣的調酒師只能調出酸澀。因此，一個優秀的銷售經理就要善于發現手下員工的優點。先做到“揚長避短”，進而做到“取長補短”，最終做到“人盡其材”。所以，當銷售經理發現自己手下的員工工作沒有多大激情的時候，首先要想到的是自己應該如何去發現大家的優點，然后把大家都調配好、調動好。而不是去發一些“空悲切”的感慨。

    10、我就是不在北京干了，老板也會提我當部長——驕傲自大問題：

    這句話是Z經理自感在北京干不長久的時候給自己留的一條“自我安慰”的退路。

    毋庸否認，一個人的一生中不可避免地要頭戴許多光環。尤其是銷售經理，在與外部客戶的交涉和內部員工的溝通過程中，為了保持良好的形象，難免會進行一些自我“包裝”。但有一句哲理叫做：“自信與自負只有一步之遙”。營銷藝術博大精深，終身潛心學習都未必能成大器。而盲目的自大最終只會走向“掩耳盜鈴”的尷尬境地。

    事實告訴我們，他不在北京干了，但也沒被提為營銷部長。

    補充說明：

    本文固然寫的是發生在身邊的一個真實的案例，但筆者并無完全貶低Z經理的意思，一方面是因為筆者與他沒有任何利益和工作沖突，另一方面是因為他在業務操作方面還具備一定的才華，所以他才沒有被公司直接開掉而是調到了其他崗位。但我們同時還吃驚地發現，銷售人員的管理技能問題已經是影響銷售業績的最大瓶頸。因為在以銷售業績為導向的今天，大家過多地關注了開單、提貨、打款等“現實問題”，而對營銷分支機構的內部管理等問題進行了“無意的忘卻或忽視”。因此，筆者真誠希望通過今天客觀、公正、不帶任何感情色彩的“對事不對人”的表述能對業內相關人員敲響一記沉重的警鐘！