準擇（Good Choice）營銷理論

    《福布斯》的啟示

　　《福布斯》雜志對20世紀浩如煙海的商業書籍進行了影響排名，排名的直接結果是使得20本書籍在頃刻之間又成為眾多營銷管理人員的案頭必備之作，但除此之外卻沒有別的聲音冒出來，統計的結果只有如上的作用嗎？
　　在上榜的書籍中，前三部均是管理學名著，依次是《追求卓越》、《基業長青》和《企業再造》。前兩部是側重從企業內部管理理念來介紹企業如何成功的，而后者則是對企業內部的實際運作進行指導。出發點雖不一樣，但這三部著作卻是排在如此顯赫的位置，那就說明它們介紹的方法與理念是被全球人士所認可的，但是在著者的筆墨中，為什么沒有看到一連串的那些曾經在各個時代非常耀眼的營銷思想和管理理論呢？比如營銷組合、品牌形象理論、定位理論、整合營銷等等。
　　難道是這些著作大家不知道這些理論嗎？這恰恰驗應了一句非科班營銷人員的口頭禪：其實那些理論都是沒用的。到底什么是有用的，或許我們要從源頭開始去尋找答案。

　　必要的回顧

　　科學管理的鼻祖泰羅和工業化大規模生產的創始人亨利.福特，在兩條平行線上分別發展著自己的思想軌跡，雖然使用的工具分別是秒表和流水線，但是他們的目的卻是相同的，就是要提高生產的效率。
　　但泰羅的理論和福特的實踐忘卻了外界兩個重要的因素：人與組織。霍桑實驗得出的最終結論其實很簡單，重視人的存在會提高人的工作效率。而締造通用不朽業績的阿爾弗雷德.斯隆所創造的組織新模式的最大好處是提高了管理的效率。
　　二戰之后推行的質量管理出發點不是單純的為了提高產品的質量，而是為了提高合格產品的百分比，從而提高生產出好產品的效率，因為企業追求的是一個面，而不是一個點。
　　60年代繼而風行的品牌形象理論和定位理論歸根到一點說的其實是一個意思，就是要把企業的資源用在一個焦點上，其出發點就是為了提高企業資源的使用效率。
　　80年代的整合營銷的出臺就是因為充斥在營銷環節中的理論與流程過多造成了浪費，而需要重新梳理，特別是宣傳方面。90年代的學習型組織目的更是為了提高人的工作效率，其實質好比是福特驗證泰羅理論一樣在驗證霍桑實驗的結論。
　　而前段時間最為時尚的企業流程設計則類似回到了秒表年代，只不過以前泰羅拿的是秒表，而邁特是借用計算機，價值回歸這個詞語在這里找到了最好的闡釋。
　　從以上的百年回顧中，我們發現一個不爭的事實，那就是所有的理論、思想和變革都是朝一個方向在努力——努力提高企業工作效率。《追求卓越》、《基業長青》，以及《企業再造》之所以受世人歡迎，就是因為這些經典著作從不同的角度深刻揭示出了提高企業運行、管理效率的經驗和規律。畢竟，在任何時刻，人民的眼睛是雪亮的。
　　非科班營銷人員對營銷理論的漠視，是因為他們認為他們的工作經驗在工作中所起的作用比管理大師的營銷理論更有用。他們了解他們的工作，知道問題和機遇分別存在于什么地方。只要能夠獲得一定的資源和政策，他們就能問題就地正法，他們認為他們的工作經驗帶來的工作效率遠遠大于營銷理論對他們工作的指點，這也正是他們不臣服于大師級營銷理論的核心原因。從這里可以看出，工作效率才是營銷人員所真正關注的。

　　效率始于選擇

　　所有的思想都是朝著提高效率這個方向在前進，那么到底如何提高效率呢？經過近百年的發展，前人已經建立了比較完善的營銷和管理體系，那么對于后世的人來說，就好比是利用牛頓定律將人類送上太空一樣，將這些思想工具好好的運用到企業的各個環節中去，以獲得更大的商業輝煌。那么正確選擇管理思想工具，以獲得最高的效率就是企業要做的事情。
　　人一天要進行上千次的選擇，小的選擇對于生活沒有太大影響，但是涉及到工作以及財產方面的選擇，任何一次失誤都會給生活帶來麻煩。上班選擇了一條行進方向容易發生堵車的道路，那么很可能就要遲到，但這沒有什么大礙；但求職選擇了與自己習性、愛好不太適應的工作，那么在工作中獲得晉升的機會就會大大降低。企業的日常工作，就是如同人們的生活一樣，小的選擇無關緊要，但大的每一個選擇如果不是盡可能的正確，那么工作的效率就會大大降低。
　　企業要做到盡可能的正確，首先要盡可能進行準確的選擇（GC：Good Choice）。成功并不來在于創意，而是在于時刻要做正確的事情。而選擇做事情則是做正確事情的第一步。我們日常說起床的第一件事情是穿衣服，而真正的第一件事情是睜開眼睛。因此，做事情首先一定要睜大眼睛進行選擇，然后開始做事情，這樣你做的事情才是正確的、有效果的。

　　GC導入

　　在繁雜的企業運作中，我們要找到提高效率的方法，首先我們要分析企業存在的根本。企業存在的目的不是制造產品，而是創造消費者。企業所生產的產品是只是創造顧客的一個紐帶。但是這樣的認識從來只根植在極少數企業家的腦海里。
　　那么顧客是否忠實于企業就在于產品能否滿足顧客的需求，而產品能否滿足顧客的需求則在于企業所制造的產品是不是站在顧客的角度進行開發與生產的。同時這個產品不是僅指物體上的產品，所有從企業發散出來的信息、宣傳、服務等都是產品。產品和顧客的關系就是下面的這個簡圖：



　　這是一個動態的過程，顧客的需求導致產品的誕生，而誕生的產品又時刻影響著顧客對產品的再需求，因此產品必須是為顧客貼身設計，顧客必須從產品中獲得直接利益。這也說明企業創造的不是產品，而是顧客。企業所有的工作其實圍繞這個需求關系在開展，但從效率的角度來說，就變成了企業如何盡可能的將產品與顧客的關系維持的更加緊密。怎樣做到更加的緊密，剩下的問題就是如何提高效率的問題，從多個環節，包括生產、運輸、渠道、銷售、財務、宣傳等多個環節。

　　GC原理

　　GC營銷理論：GC是準確選擇的英文單詞Good Choice 的縮寫，GC營銷的核心思想是企業要時刻進行準確選擇，即企業要時刻站在效率的角度，選擇開展最直接有效的營銷活動，使得運作效率最大化。其核心步驟就是打造企業的好產品、好終端、好顧客和好宣傳這四個基礎，從而逐步使企業的運轉形成一套良性的機制并提高競爭力。
　　G代表Good，主要包含以下幾個方面：
　　好產品（Good Product）、好終端（Good Terminal）
　　好顧客（Good Customer）、好宣傳（Good Adverting）
　　C代表Choice，主要包含以下幾個方面：
　　選擇產品：產品必須要能為顧客帶來利益,即產品對顧客有消費誘惑力；
　　選擇終端：選擇和建設終端來銷售產品，終端必須有助于讓顧客和產品進行“溝通”，以提高產品的認知度和形象；
　　選擇顧客：顧客必須對產品有較高的付費能力和忠誠度；
　　GC營銷的結構圖如下：



　　之所以強調“好”，就是因為太多的企業沒有注意“好”，導致所有運行和管理的各個環節都有松跨的危險，也就是基本功太差。強調好就是要提醒企業注意用“好”的標準來衡量運行的穩固性。現在企業普遍陷入一個誤區，認為體系內凡是做的不滿意的地方都是因為沒有招聘到合適的人，其實本質不是這樣。沒有做好，不是人不好，而是從管理的角度沒有明確要求做到好，或者是沒有一個好的標準，更或者是輸送到企業需要加工的工作本身就沒有做好。
　　“好”就是站在營銷利益最大化、管理效率最高化、市場目標最準化的角度來嚴格要求營銷過程中的每一個環節。
　　GC營銷是站在效率的角度看問題，既如此，為什么最終確定的企業運行的要素是好產品、好終端、好顧客和好宣傳，而不是其他的因素？因為從產品到終端再到顧客手中，是營銷的核心步驟。而百年的市場競爭歷史已經將這兩個步驟的競爭化歸為三個層面：產品競爭、營銷競爭、品牌競爭。這三種競爭方式不存在說哪一種方法更好。因為企業在不同的階段必然需要不同的方法。既然只有這三種競爭方式，那么找出每一種競爭方式的依賴核心就能把握這種競爭方式，對應如下：



　　現實中更多的企業同時在經歷以上的三個環節，因為產品是多元化的，如何將繁雜的運作揉合成一個整體呢，就需要好的宣傳。因此，好宣傳好比是一根繩，緊密連接著企業和市場，沒有這根繩，企業就是閉門造車，所有的內在努力都不能創造最大的利益。
　　GG營銷是一個循環管理，企業在不同的時段應側重不同的競爭方式，但是無論何時，都要把握“好”的原則。GC營銷的本質目的就是加強產品與顧客的關系，從而間接加強顧客與企業的關系，使企業在創立的原始哲學的道路上前進。

　　GC闡述

　　好產品
　　這是一個產品過剩的時代，同時也是一個產品的整體水準在逐步上升的時代。在這樣的大環境中，什么樣的產品才會被消費者所注意？
　　首先要充分意識到消費者需求的不是產品本身，而是產品所能帶來的利益。因此消費者決定購買的因子不是單純的建立在買這個產品的使用功能上，而是建立在這個產品所能帶給他的綜合利益之上。
　　正是在這樣一個自然消費心理的驅使下，導致在任何時候，消費者總是會選擇同類產品中其認為最好的一種。什么是最好的呢？對于消費者而言，最好可能是一種綜合感覺，也可能是由某一個細小方面的認同所導致的感覺升華。
　　那么什么是好產品，簡言之就是對消費者所期待的利益點有使用誘惑力且能讓消費者決定購買的產品。要做出這樣的好產品，的確需要付出很大的努力。但商業環境從來都是太平的日子少，坎坷的歷程多。企業要生存與發展，惟有別別人做的更好。
　　怎樣做出好產品？消費者的類型是多樣的，消費的心理也是多樣的。多樣與多樣的組合更是無窮多。企業永遠也不知道消費者喜歡什么樣的產品，但是企業卻可以盡可能多的在兔子的每個出入口都安放一個籠子。
　　因此企業需要在產品的各個方面都費盡苦心力求做的最好，包括如定價、功能、實用、外型、安裝、材質、安全、檔次、包裝、服務等任何一個方面。但是又有多少企業能做到這一點呢？。
　　很多企業往往只重視產品的使用功能，而忽視消費者的多樣性導致其抉擇的角度多樣性這一重要的事實現狀。因此，他們總是會抱怨，為什么我們的產品不比別人差，但就是銷售的如此差呢？這除了怪自己之外誰也不能埋怨。
　　好產品的概念就是提醒企業，產品銷售不暢的主要原因不僅僅是因為品牌名氣小、宣傳不足或市場份額小等因素，歸根的原因是企業提供的產品對消費者缺少誘惑力，不是消費者認可的好產品，這是致命的原因。
　　改進的辦法在兩個方面。一是時刻研究你的目標消費群，挖掘出消費者對產品在任何一個方面好的評判標準；二是以這個標準作為工作方向，對企業運作的每一個流程、環節進行重新設計和制定標準，從而保證最終產品的每一個環節面都是近乎接近消費者認可的。環顧四周，研究一下那些殺入成熟領域打倒老企業的新軍，哪一個不是因為手上的產品比別人更容易獲得消費者的喜歡呢？
　　當然世上永遠沒有十全十美的東西。任何一個產品都不能滿足所有的人的喜歡。企業也沒有必要去追求這樣的目標。但是企業如果推行好產品的工作思路，盡可能的把能夠改進提高的方面做的比以往好，那么它的產品被消費者接受的幾率就會大大增加。
　　在中國市場上，三星手機的輝煌正充分闡釋著好產品策略的正確性。
　　三星手機在短短的三年中，躍居中國第三位排名，不如此，三星手機更成為高檔手機的代名詞。有人把三星手機在中國的成功歸結為定位高檔和水貨機的普及，但是三星為什么能將它的產品定位高檔，為什么三星手機是中國大陸水貨手機最多的一個品牌呢。歸根的原因還是在于三星推出了一款又一款讓顧客心神向往并愛不釋手的好產品。
　　三星是中國手機市場時尚與科技的引路人。2000年，當手機市場的產品外觀還是一片灰黑的時候，三星推出了珍珠白手機，白色開始流行起來，其代表作A188更是獲得了德國漢諾威工藝設計大獎品。2001年，三星在中國市場推出了第一款雙屏手機A288，立刻在中國掀起了雙屏手機的熱潮。物以稀為貴，由于雙屏手機的稀少，三星手機的價格與地位自然在消費者心目中是日益升高。
　　雖然愛立信是在中國市場第一個推出彩色手機的廠家，但是彩色手機的最大贏家卻是三星，2002年三星T108的真彩效果讓中國所有的高消費者趨之若騖。2003年，三星在中國市場又首推出了旋影概念的手機，這個概念波及到中國所有的本土手機制造商。2004年，三星會推出什么樣的最有震撼力的產品呢，筆者預言，一定是超眩的智能手機。
　　從2000年的A188的簡約流暢，到2001雙屏寵兒A288的精致小巧，到2003年的旋影風暴，再到2004年已經推出的智能手機。三星手機始終秉承好產品的內在理念推陳出新。
　　而為了做到這一點，三星手機在研發一塊投入了大量的精力。三星手機以外觀精美、工藝精細而著稱。為了開發出外觀精美的手機，三星公司不遺余力的研究中國人的審美觀點，從鏡子、盒子等女性日用品上尋找靈感，2002年，三星公司推出的T408就是典型的例子。而中國消費者協會調查的結果又正好是消費者最看重手機的外觀設計與質量，因此三星的投入就恰恰保證了它的產品是中國人最認可的好產品。所以三星手機的成功不是一蹴而就的，而是依靠它深厚的好產品思想。

　　好終端

　　零售業模式是整個商業模式的指南針。零售業的專業化與從事零售機構數量的持續增多是目前全球商業的特點。這句話說的通俗一點就是——各類專賣店正多如牛毛般的出現在生活的各個角落。這些行行色色的專賣店現在正統一被歸為一個范疇——終端。
　　但無論商業經濟出現什么變化和特點，意大利經濟學家帕列托在1897的銳利發現依然時刻警醒所有處于在商業大潮中的人們，即商業投入和回報之間存在不平衡現象：80%的商業利潤來自20%的顧客，這就是著名的二八法則。
　　二八法則經過近百年的商業驗證已成為商戰中的圭臬法則。那么對于迅速擴張的零售終端，企業應時刻保持高度的警惕，從而在博奕中獲得最大的收益。但是很多企業卻始終逃不出追求大而廣的思路，處處實行滿盤開花的操作，好比中國在五十年代追求鋼產量一般，結果是產量上去了，但產品又幾乎全是廢鐵。企業在終端上追求多而廣的操作思路往往會將企業拖入泥潭。
　　終端不僅僅是企業產生利潤的場所，也是與消費者進行溝通的場所。而這種溝通是打造一個品牌最不可或缺的環節。但是有效的能夠提升企業形象的溝通場所是不多的，甚至是很少的。作為有志于長遠發展的企業，首先就要選擇這些終端進行開發、建設與發展。
　　從生存的角度來看，商業發展到今天，變成了以零售為主的時代。只有零售有活力，企業才有資金流。而零售的主戰場在終端，選擇終端進行投資，是企業在商業過程中的第一步業是最為重要的一步。因為對于零售商而言，沒有賣不出去的東西，關鍵在于零售商愿不愿意幫你賣產品。要做到這一點，仍然需要先選好投資對象。
　　同時在零售終端的橫向競爭中正上演著殘酷的并吞游戲。寡頭壟斷經營正逐步出現雛形，這些零售終端在當地的影響往往可以決定一個品牌的生死存亡。如果把握不住他們，整個區域市場就有危險。反之，如果能利用他們在當地的影響力和分銷網絡，企業則不愁有賣不出去的產品，庫存消化在任何時候都得到有力的保障。
　　由此我們可以得出結論，選擇好的終端并將它建設好主要是來自三個方面的原因。一是因為零售商業競爭激烈，每一個零售終端時刻都面臨生存的危險，在這樣的形式下，盲目擴張必然是導致人力物力財力的浪費。二是企業沒有穩定的核心利潤來源團體。三是不利于企業建立良好客情關系，要想和有影響力的終端建立良好的客情關系，必然是投入不菲，如果沒有明確而嚴格的選擇標準，必然會導致滿地開花，重點零售終端將投入不足。
　　好終端的概念主要是提醒企業不要浪費財力從而抓住核心經營。做到這一點主要在于兩個方面，一是企業要建立準確有效的信息分析系統，通過收集信息、提煉信息后確定主攻終端，并制定出宏觀的投資建設計劃，在投入建設的過程中，時刻定向跟蹤這些終端的銷售情況，根據變化制定會診方案，從而保證其始終有較高的收益。二是要建立一個優良的管理與決策平臺，迅速而正確的傳達指令，并監控指令在一線的操作執行情況。同時還要以市場的實際情況為出發點，制定出管理一線人員的政策，讓一線人員朝有利于加強客情關系發展的方向操作業務。此二者缺一不可。
　　在終端拓建一塊，西門子是中國市場上當仁不讓的最大贏家。
　　經過八年的專心蟄伏后，西門子家電終于迎來滿堂紅。根據中怡康市場研究公司的權威統計，西門子滾筒洗衣機的市場份額超過了30%，冰箱的市場份額也接近10個百分點。
　　而與此成績相對應的卻是比競爭對手少的多的銷售網點數量。如冰箱的進店率，早在2000年1—8的數據顯示，占有率排名第四的西門子，其進店率卻排在第八位。洗衣機也同樣如此。個中的原因主要在兩個方面，一是西門子重質量而非重數量，也就是重市場而非重業績。二是在重視網點質量的經營理念下，狠抓零售業態的組合，冰箱和洗衣機好比是孿生姐妹一樣，如影相隨，而不是為了追求銷量而分開組合。
　　對終端的精挑細選是西門子建設好終端的一個開端而已。要做出好終端，還需要在兩個方面的不懈努力，一個是渠道模式，二是終端管理。渠道模式直接決定了企業在市場上的反應速度，不如此，還決定了商家對廠家的主推程度。西門子家電在中國市場上采取的渠道模式是跨越經銷商，直接和終端建立點對點的直供關系。直供最大的好處就是保證了終端的利潤，而優厚的利潤空間為西門子在終端搶奪天時、地利和人和奠定了扎實的基礎，同時優厚的利潤空間業極大的提高了西門子在終端的掌控能力。
　　西門子在終端的管理更是體現出日耳曼人嚴謹認真的做事風格。從促銷人員的招聘、學習 、親和與激勵，從賣場區域的選擇到設計、陳列，從廣告宣傳到各類促銷活動，無不體現出專業二字。
　　根據美林的報告，西門子是目前在中國市場惟一贏利的跨國家電企業。個中的主要原因就是在當今賣場盲目擴張的大潮中，西門子沒有跟風，而是一如繼往的冷靜選擇終端進行建設。如此操作的直接結果是西門子有精力將每一個終端都建設成為利潤中心，這也直接導致每一個終端都把西門子當座上賓，從而形成了一個良性循環。在這場家用電器的較量中，中國昔日最大的洗衣機制造商小天鵝、小鴨和最大的冰箱制造商科龍、美菱都被無情的淘汰出局。而沒有如同西門子一樣專注終端的惠而浦和伊萊克斯還在繼續向中國市場交學費。

　　好顧客

　　和企業不能掌控所有終端一樣，企業也不能要求所有的人都成為顧客。如果一個企業希望賺取所有類型顧客的錢并付出行動的時候，那么它離關閉的時間就不遠了。
　　越來越多的人和機構投入到商業競爭中，導致每一個行業都充滿了殘酷的競爭。企業要生存，在業內必須要做到數一數二，要做到這一點企業只有心無旁婺的專心做好自己的行業。而企業要做好自己的功課，就必須鎖定一批顧客，因為這是利潤之源。
　　選擇什么樣的顧客就決定了企業是什么樣的水準。在任何時候，企業的產品等級和顧客等級是劃等號的。正所謂物以類聚、人以群分一樣。任何一個企業都希望自己的客戶群是最好的，但是如果沒有好產品、好終端的支持，好顧客的希望只能是泡影。所以企業希望自己所期望的顧客成為真正的顧客的時候，最好先從打造好產品和好終端開始工作。
　　而對于產品和銷售網絡均有一定競爭力的企業來說，培養好顧客則是燃眉之急。但是很多企業發展到這樣的一個階段后，不是去考慮培養顧客的問題，而是考慮如何盡快突破目前銷售瓶頸的問題。往往采取的是如下兩個方向：要么是想方設法的增加銷售額，如促銷、降價和大量開發相關延伸產品等；要么是采取看什么賺錢就上什么項目的方法。但大量的事實證明，這兩個方向都是不歸路。真正的路途就是在現有的基礎上，提高現有顧客的檔次，利用顧客檔次的提高來提升企業的競爭力。
　　中國的孩子是中國家庭的皇帝。但是將這一商業特征在市場中運用得淋漓盡致的，肯得基首屈一指。
　　肯德雞并不是全球經營最成功的快餐連鎖企業，但是在中國卻是最成功的。目前的各類經營店總數已經超過了1000家，而且還在北京開出了最球最大的肯德雞門店。肯德雞的成功很大程度上是牢牢的綁住了中國的青少年，準確一點說應該是兒童和大小孩。
　　肯德雞是如何做到這一點的。首先是他有針對性的設計，包括食品、環境和服務。在食品上，口味與特色是專門針對青少年設計的口味（當然大人也感覺不錯），他始終保持這樣的口味，這使得他對逐步新生的青少年有持久的吸引力。
　　肯德雞深諳中國的孩子在父母心中的重要性，因此在服務上極盡吸引之能事。他的座椅設計及裝修，特別適合目標群體的審美觀點，讓他們感覺這是一個舒心而又有檔次的地方。同時開設兒童生日專區、每日 由一個店員帶領孩子在店門口跳舞來吸引其他人的目光。他們在內部管理上提倡服務滿意度，只有讓顧客徹底滿意，工作才算做到位。但要做到這一點并不容易，90年代初在中國風靡一時的榮華雞就是因為定位不明確而自毀長城。但是肯德雞做到了，并且在中國做的比任何一個對手要好。
　　如果說女人是通過男人來征服世界的話，肯德雞則是通過吸引青少年來征服了孩子們的父母及叔叔阿姨爺爺奶奶等一攬子人群的錢包。其他所有針對這群人提供服務的企業，如服裝、玩具、游戲等，都要在肯德雞的營銷手段面前都要感到汗顏。

　　好宣傳

　　按照尼爾森公司的預測，中國廣告業目前每年保持兩位數的增長，并將在2010成為世界上第二大的廣告市場。
　　這是一則讓人興奮鼓舞的預測信息。但也是讓人喪氣的，因為它說明，目前在中國市場，仍有無數的企業不重視宣傳，否則，諾大的中國市場的廣告費總值要等到2010年才超過日本呢？
　　企業不重視宣傳的根本原因在于企業沒有意識到宣傳在產品與消費者之間的深沉橋梁作用，或者局限的認為廣告就是宣傳，通過廣告就能搞定消費者。
　　中國市場每時都有非常關注廣告的企業，這通過每年中央電視臺的標王爭奪可見一斑。但是標王的光環卻沒有給企業帶來標王般的效益，原因就在于企業沒有明確的宣傳意識與方式方法，認為好的宣傳就是在最黃金的地段做廣告，把廣告等同于宣傳了。
　　中國有句古話，叫會哭的孩子有奶喝。這種技巧在中國企業中經常被嫻熟運用（主要在對各項資源進行申請的時候）。但具有諷刺意味的是，就是這樣一個被管理者經常運用的帶有效果的技巧卻在市場上被忽略運用。
　　消費者面臨琳瑯滿目的商品時，能引起他注意的產品一定是在他腦海里有一定記憶或關聯的，如何在消費者的腦海留下一定的印跡呢？就要看各個企業在消費者面前耍“哭”的本領，廣告只是甩“哭”的一種方式而已，這也就決定了廣告只能對部分的消費者有影響力。
　　不同的企業在不同的時段需要不同的宣傳方式，同時還需要深入考慮比較各類已開展過的宣傳方式的成本和效果，從而最大限度的節省費用。企業是一個立方體的結構，它的每一個面都和社會有接觸，那么這就注定企業的宣傳工作也是一個立體而又龐雜的系統。宣傳就是盡可能在每一個面上運用最正確的宣傳方式傳遞讓消費者對企業或產品加強正面記憶效應的信息，從而促使消費者在選擇產品時在第一時間對企業的產品加以優先考慮。
　　最重要的是宣傳是一個紐帶，它能將好產品、好終端、好顧客全部聯結在一起，如果沒有宣傳，埋頭苦干的企業最終只能陷入英雄無人問津的尷尬境地。正因為宣傳在企業發展中，有四兩撥千斤的功效，因此，很多眼光長遠的企業都不惜花資打造自己的宣傳體系，在眾多企業中，海爾是駕馭宣傳的超級好手。
　　2004年初，海爾被世界品牌實驗室評選為世界最有影響力的100個品牌之一。這是中國品牌在世界之林取得的最好成績，一時間海爾的品牌運作被國人美談不已。海爾如何用20的時間做到這一點呢？除了他的產品，他的管理之外，宣傳工作功不可沒。
　　在人們早早還在談論如何創立世界品牌的時候，海爾的宣傳工作已遍及全世界。
　　1997年，在德國科隆市一個橫跨萊茵河的橋上，藍色的海爾旗與德國、荷蘭、意大利等國國旗在風中共舞。2001年４月５日下午，ＨＡＩＲＢＬＶＤ（海爾路）命名揭牌儀式在美國南卡州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國唯一一條以中國企業品牌命名的道路。
　　2002年3月4日，在紐約百老匯大街１３５６號昂然挺立了７７年歷史的美國紐約標志性古羅馬風格的建筑一一格林威治儲蓄銀行大樓，因被海爾用1400萬美元收購而永遠的刻上了海爾二字，在大樓外墻上醒目的海爾旗與美國國旗比肩而立。
　　2003年8月，海爾更是將巨大的海爾廣告牌豎立在了日本的“心臟”——東京最繁華的銀座，這標志中國企業開始向家電王國宣戰。
　　現在，無論是在紐約肯尼迪國際機場，還是在拉瓜迪亞機場，一輛輛手推車上全都印著海爾的廣告。。。。
　　這一連串的宣傳工作為海爾步入世界100強品牌夯下了堅實的基礎。
　　在國內，海爾的宣傳工作更顯現出專業與謀略。
　　海爾自登上品牌舞臺伊始，就把自己定位在國際品牌的角色上，其早期在中央電視上投放的廣告中總會穿插了一些外國的城市和洋人的面孔，向消費者宣傳海爾是世界品牌。這樣的宣傳思路，不僅宣傳了品牌，也提高了品牌的檔次。
　　海爾每年除了在中國各類主要媒體上投放一定影響力的廣告外，最重要的是，他的內部有一個新聞策劃部，專門策劃有關海爾的新聞，將海爾的任何一個有價值的信息，通過新聞的方式每年傳遞出上萬篇的新聞稿，不僅在數量上是其他品牌所望塵莫及的，從檔次上也是最高的，因為他給消費者的感覺是政府、傳媒和業界都非常的贊賞海爾！
　　這就是海爾的宣傳。從中可以得出兩個結論：一、廣告不是宣傳的全部，宣傳融合了所有能傳遞企業信息的方式；二、企業的宣傳需要時時刻刻的向著一個宣傳的目標方向前進，且要百折不撓。好宣傳的思想也就是希望企業能在運作的過程中，提高對宣傳的重視，將宣傳作為與企業生死存亡的大事并堅持不懈的開展下去。同時，企業結合自身的行業特點、發展定位等思路，選擇多樣而又合適的宣傳方式，通過宣傳來夯實企業的定位。

　　GC保證

　　任何事情都是人做的，GC執行首先離不開人，但也并不是讓人去做一件事情就能做的成功。企業要運行GC營銷，首先需要借助組織架構的力量。只有組織架構能最大限度發揮企業在GC運作上的思想，那么GC執行才有保證。
　　GC的執行主要是建立在三個平臺之上：信息平臺、決策平臺和執行平臺。GC的核心是進行準確的選擇，但是從何得以保證選擇的準確性呢？那么就需要分析大量的信息。從產品設計到終端的選擇，從宣傳方式的效果到潛在顧客的消費特點，無不需要大量的調研、分析。企業可以將這些工作在一段時間都做好，但是GC的運行是延伸的，并不是說今天執行了明天就不執行了。因此對信息的分析是一個延續的過程，所以需要有一個專業的信息平臺來保證信息的及時采集、匯總、分析和交流。



　　信息平臺的建立需要企業投入精力，但這個平臺不一定要求企業導入ERP等過于復雜和耗費的系統。信息平臺的核心作用是一線人員能在最短的時間得到企業的指令并能在平臺上輕松處理要求，而企業也能在最短的時間內準確了解到想要了解的各類信息。建立一個滿足企業來運行GC思想的信息平臺至少要有如下方面的舉措：首先企業內部的溝通平臺要建立；其次是對分之機構的信息化建設；然后是對全體人員關于信息平臺概念的灌輸；四是全體人員的模擬演練，企業可以測試信息匯總起來所需要的最短或最長時間。五是訓練人員對信息收集和分析能力，沒有經過層層分析的信息是死的信息，可以說信息平臺建立的前4個步驟都是為第5個步驟進行服務的。
　　二是需要決策平臺。對匯總的信息分析得出結論后，需要根據結論確定經營決策。在此首先要確定一個概念，即決策并不是老板一個人來決策，而是由分管不同執行線的人來決策。因此，決策平臺是由若干個決策團隊組成的。決策平臺的設立首先必須遵照如下幾個原則：一是人員要盡量的精簡；二是決策團隊要有充分的權力，能夠進行決策，而不是要到核心決策團隊決策后才能決策；三是決策流程必須清晰而簡短，而且必須是建立在業務流程線上的，亦即根據GC如何運行來確定決策的流程，而不是根據常規的管理思想來設計決策的表格與流程。四是決策平臺與一線人員有明確的對接關系，對接既不能過于分散，否則浪費人力物力，同時也不能過于擁擠，否則導致工作目標不明確。
　　決策平臺是最能反映出一個的企業管理水平的。在運行GC思想的過程中，決策平臺起著至關重要的作用，首先它對信息的反應如何，是否能根據市場的信息制定合理的經營決策。同時，它又指揮一線人員的戰斗，能否在最短的時間給出明確的答復。決策平臺一邊連著市場，一邊連著一線人員，它就像人的大腦一樣，處理眼睛看到的情景，然后命令人的四肢做出相應的動作。
　　三是需要建立執行平臺。中國企業最弱的就是執行，但執行體現出來的弱不能僅僅歸結為執行者的弱，首先應該是企業的弱。一個病患者的胳膊擰不起一桶水，但是你不能說他的胳膊不行，不行的其實是他的并病痛折磨的身體。
　　執行平臺是由決策平臺組建的。決策平臺怎樣希望自己的指令被執行，就會建立怎樣的執行平臺。但問題是，決策平臺往往不能搭建出能執行它意愿的執行平臺，在這個時候，一味的認為一線人員的執行力不夠其實就患了近視錯誤。
　　執行平臺是整個決策平臺全體智慧的外在表現。人事怎么管、財務怎么抓、物流怎么走，全部在企業內部設計好以后才能組建執行平臺。如果企業內部對于這些項目的內部管理都沒有擬順，那么他搭建的執行平臺無疑是紊亂的，執行力也無疑是低下的。
　　要建立一個具有戰斗力的執行平臺，必須要滿足如下要求：一是要分隊化管理，企業內部也好，企業對一線也好，任何職能部門或負責人不可能抓全面。企業負責人就是抓核心的決策者，核心決策者就要抓各片市場的管理者，各片市場的管理者就要抓各地的具體執行者。二是職能分明，企業在運行的時候都是在朝一個目標前進，那么在這個前進的過程中，誰是主導，一定要明確下來。中國的很多企業在運行中職能不清，時而財務引導業務、時而人事干擾市場，內部復雜的溝通浪費了大量的精力，因此，企業要運行GC思想，一定要有一個明確的主導方向。三是要有明確而又嚴厲公正的考核與獎懲制度，能者上慵者下，是掛在企業管理者口邊的一句口頭禪，但是執行者卻緲緲，因為沒有制度的保證，沒有體系的推動，考核與獎懲只能是一句空話，而沒有嚴格考核和獎懲的體系，其執行力必然是低下的。

　　GC在中國

　　GC不是什么新鮮的東西，中國的很多企業在自身運作的時候其實都是潛在的在按照GC思想在運行，只是沒有成體系，沒有將它變現成可操作的管理流程。正因為如此，筆者在市場上尋找亮點的時候，意外的發現了外資企業比中國企業做的好深層原因。
　　同時筆者還發現，凡是就GC運行的一個方面做的好的企業，其他方面都很優秀。比如三星的顧客選擇、西門子的產品制造、肯德雞的宣傳、海爾的終端建設與同行相比都非常的優秀。這其實也說明了GC運行的每一個方面不是一個獨立體，整個GC思想是一個循環體，所以不可能存在某一個方面做的很好，而另一個方面卻很差的現象。因為GC的每一個方面都是相互銜接在一起的，某個方面做的很差，必然會拖累其他方面。
　　中國的企業要運行GC，首要的工作不是去實施GC，而是要從最基本的基礎管理工作開始，如基礎制度的建立、各機構設立的可行性探究、重要崗位負責人的甄選與學習 、企業運行方向的確定等等。在沒有任何基礎或基礎很不牢固的企業里面，實行GC運行不僅沒有好處，反而會使企業的運行更加復雜化。
　　當然隨著越來越多的企業與世界接軌，中國也涌現了很多正邁步走向世界的企業，如華為、海爾、聯想等，他們的興盛也標志中國企業正逐步走向成熟。筆者在此衷心祝愿這些已經在世界舞臺上斬露頭角中國企業走好，同時也希望GC營銷理論能有助于企業的發展。