如何培養合格業務員

　任何一個企業要迅速的壯大，必然離不開一大批合格的業務員。一個快速成長中的企業，必然難以從人才市場中把合格的業務人員都招聘過來。如果企業需要的人才都從人才市場中招聘的話，既要耗費大量的財力人力，又要花費較高的工資費用，這對于一個成長性的企業是很不合算的。因此，一個成長中的企業必然要有一套培養新人的機制，使那些剛畢業或者畢業時間不長的大學生迅速成為企業需要的合格業務員。

　　筆者多年從事營銷工作，見過很多年輕的業務員一步步從基層做起逐漸成長為營銷主管、營銷總監、企業老板，在這個過程中不但個人得到了很大的進步，也為當初給予他們機會的企業創造了驚人的業績。本文將就這些年培養新人的一些經驗與大家分享。

　　要有正確的選才觀

　　一個企業要想將一個工作經驗并不豐富的大學生培養成一個合格的業務員，首先需要有正確的選才觀。招聘初級業務員，看是簡單，實際上并不是什么樣的人都可以。如果我們在招聘時心里沒有一桿稱，不知道要招聘什么樣的人員，非常隨意的招聘一些人員后，往往在后面的培養過程中付出很多不必要的人力、物力，甚至產生很高的離職率。如果一個公司產生很高的離職率就會對公司的各方面經營活動帶來較大的負面效應！那么我們應該堅持什么樣的選才標準呢？除了人力資源部所羅列的基本條件外，我認為一個年輕人最應該具備的基本條件就是：自信、樂觀。作為一個業務人員必然要面對很多的挫折、拒絕，如果他不自信、不樂觀，很可能在一個很短的時間內就會敗下陣來。如果他是一個自信、樂觀的人，哪怕是盲目的自信和樂觀，他也會在面對挫折和拒絕時，自我修復和自我療傷。

　　案例：

　　2005年在上海的一場招聘會上，一位應聘者給我留下來了深刻的印象。當時我們招聘的職位有策劃部經理和銷售經理，其中的銷售經理實際上是業務員。開場后大約一個多小時，一位比較有精神的年輕小伙子走到我們的招聘現場，他填寫了相關表格后，看到我是現場招聘的最高負責人，就直接向我提問：“我想應聘你們的策劃部經理，請問你們有什么具體的條件？”雖然，我們的招聘要求都有寫在背面的大模板上，但是我還是很耐心的回答他說：“除了大模板上的條件外，我們主要看重你的從業經驗，而且作為策劃部的經理，你最好要有很好的創意和創新精神。”他回答我：“我沒有具體的從業經驗，但我很喜歡策劃，而且我有很多的創意，并且喜歡創新是我的特點。”我想了一想回答他：“光是喜歡，沒有從業經驗是很難做好這個策劃部經理的。你要知道你下面還有一幫員工，他們需要你的指導，而如果你不能給他們指導，他們恐怕是不買你的帳的。”“那如果做不了策劃部經理，可以做你們的銷售經理嗎？”看到這個小伙子興致勃勃的樣子，我說：“如果你有信心，那你下周過來進行復試吧！”

　　案例分析：

　　你看他首先就來應聘我們的策劃部經理，僅僅因為他平時有點喜歡琢磨一下策劃，這充分說明他很有自信(其實是有點盲目自信)。在得知很難應聘上策劃部經理后，他沒有放棄而是直接瞄準下一個職位：銷售經理，說明他能直面挫折。我當時的感覺就是這個小伙子是可造之材。后來他經過我們的復試后，順利進入我們公司。經過對他一年的精心雕琢，他果然成為我們公司當年度的個人銷售冠軍！現在他已經在無錫擁有了自己的一家初具規模的公司了。

　系統的學習 是成才的關鍵

　　任何一個公司將一批經過精心挑選的可造之才招聘到位后，必須要進行一系列學習 。不管是銷售類型的公司還是生產類型的公司，都應該進行兩個方面的學習 。一是產品知識方面的學習 ，一是銷售技巧方面的學習 。如果貴公司是一個各方面制度健全的公司，還應該進行公司制度方面的學習 。學習 方面的工作一般由行政部門來牽頭，動用公司全方面的資源。制度方面的學習由行政部門直接學習 即可。產品方面的學習 就要動用技術部門、生產部門、質檢部門來學習 新員工。這些部門可以從不同的工作角度對公司的產品進行分析，只有這樣才能把公司的產品優勢講透。對于今后業務員面對客戶介紹公司和產品時有極大的幫助。銷售技巧方面的學習 就要由銷售部門的領導來學習 。只有經過嚴格學習 的業務員，才能對公司產生由衷的熱愛，才能對公司和公司的產品有充足的信心；只有經過嚴格學習 的業務員，才能在面對不同類型的客戶時從容鎮定，才能把不利形式轉變為有利形式；只有經過嚴格學習 的業務員，才能成長為對公司有用的業務員，才能在為公司服務的過程中充分體現自己的價值。對于學習 工作，筆者要特別強調一點，只有學習 合格的人員，才能派遣到相關的市場。作為一個營銷系統的管理者，千萬不要因為一些外界的原因而放棄原則，將還沒有完全合格的業務人員派遣出去。那樣的結果只能是誤人子弟！

　　經過一段時間的學習 ，就要將那些學習 合格的業務員分配到相關市場了。做為銷售系統的負責人要將相關市場的情況對新人進行詳細的說明。這些市場情況包括公司的客戶資料、渠道布局、產品價格體系、競爭對手、銷售政策等等，越詳細越好。如果銷售系統的最高負責人對具體情況不清楚，一定要具體負責的人員進行詳細的介紹。很多公司往往把這些情況介紹忽略了，或者僅僅是走過場！如果這一關沒有把握好，對業務員的成長是致命的打擊！

　　業務員要在相關的市場上快速成長，總是需要以老帶新的。但是老的業務員一般不太愿意帶新人，主要原因是老業務員主觀上認為帶新人并不能給自己帶來什么效益，還有可能對自己的職位有威脅。解決這個矛盾主要有兩種方法，一是由銷售主管親自帶新人，二是新人的頭三個月是沒有銷售提成的，新人開發的新客戶的銷售提成歸老業務員。解決了這個利益問題就解決了以老帶新的心理障礙，對業務員的成長起到保駕護航的作用。

　　任何一個公司要想以老帶新的制度要堅持下去，就必須做到老業務員和新業務員一起拜訪客戶，一起處理銷售中的所有問題。新人在開始工作的初期，必然是毛手毛腳的！如果我們沒有抱著發展的眼光來看待問題，就會嫌新人礙手礙腳的。如果銷售主管不能及時發現這個問題并加以糾正，時間一長，這些新人可能就會被老業務員甩在一邊。老業務員又開始獨立跑市場，忙的不亦樂乎，而新業務員只能呆在辦公室無所事事。

　　多年來，筆者養成一個習慣，走訪客戶的賣場從不事先和客戶打招呼。有一次，我叫上新業務員小鐘一起走訪客戶的賣場。我先假裝成一個普通的消費者，向現場的一線銷售人員提出了自己的各種疑問，而一線的銷售人員好多問題都無法回答。看到這種情況，我再表明自己是廠家的代表，并和一線的銷售人員一起討論賣場的陳列等問題。然后我們再一起拜訪客戶。根據實際情況，我提出客戶需要抽時間把一線銷售人員集中起來由我們的專業學習 師進行產品知識的學習 ，客戶非常的配合，馬上開始交代下屬計劃 時間。

　小鐘對我的這個習慣很不理解，認為沒有先去拜訪客戶是不是有失禮貌？我反過來問小鐘：“如果我們沒有去賣場看實際情況，而是先去拜訪客戶，你認為我們應該從什么地方開始討論呢？”小鐘說：“可以先和他套一套近乎，認識他一下，把關系搞好嘛！”

　　為了讓小鐘認識到正確的銷售方法，我沒有簡單的批評小鐘，也沒有教條的講解，而是又抽出一個客戶，讓小鐘第二天一早去拜訪這個客戶。第二天早上9點小鐘就出發了，還沒到11點小鐘就回到辦公室了。我趕緊問：“小鐘，今天和客戶都聊了些什么？”小鐘說：“今天孫總很忙，我到她辦公室坐了一會兒，她電話不斷，我們只是寒暄了一下。她一邊說實在不好意思一邊說后天肯定不忙，叫我后天再去，。”“那你就過后天再過去。

　　到了后天，小鐘又去拜訪客戶了，這一天直到下午三、四點鐘才回來。我馬上問：“小鐘，今天情況如何？和孫總談的如何？”小鐘垂頭喪氣的說：“這個孫總實在是太過份了。今天我在她辦公室外面等了好幾個鐘頭。她說發現這段時間員工的情緒有點問題，和好幾個員工談了半天。為了表示抱歉，她中午請我吃了個商務套餐，我們只是簡單的談了幾句。下午她女兒到公司來玩，我只好和她們在一起玩了一會兒，就回來了。”“這樣吧。你明天和我一起去孫總的專賣店看看吧。”

　　第二天，我和小鐘一起到孫總的專賣店。我把發現的幾個問題都告訴了小鐘，叫小鐘再和孫總約時間見面。過了幾天，小鐘很高興的向我匯報，孫總和他見面后談了一個多鐘頭，而且還主動和他約時間下次要一起走訪賣場。事后，小鐘在給我的電子郵件中說終于明白了我的做法是正確的。

　　在帶新人的過程中，我們要多一些耐心，允許新人嘗試，給予他們充足的成長時間。

　　總之，要想生產合格業務員，一定要堅持做好幾個步驟：一選對苗子，二是要進行完善的學習 ，三是調整好新老業務人員之間的利益關系，四是把握好每一個以老帶新的細節，創造適合新人成長的公司氛圍。

　　貴公司已經擁有生產合格業務員的能力了嗎？