銷售總監四變

全新渠道的崛起、社交媒體帶來人們消費習慣的改變、信息不對稱大幅度被消弭、客戶要求日益提高、大數據讓人歡喜讓人憂……商業世界的遽變和跌宕，在普羅大眾看來已經夠驚心動魄了，而在那些為企業直接制造效益和利潤的 銷售 總監眼中，又會是怎樣的一幅景象？

我們試圖呈現銷售總監眼中的變化圖景，以及那些他們正在為之傾灌心力的難題。

向“地頭蛇”低頭的“高富帥”

客戶不再只需要單一的產品，而更需要高質量的整體解決方案。如何系統化、可持續、可復制地向不同客戶提供個性化的解決方案，并訓練自己的銷售團隊把它們成功賣出去，這是許多企業面臨的新考驗。

在《一個外企銷售總監的中國新考》中，世界500強企業東帝集團（化名）的銷售總監戴楓正在備感頭疼——銷售員還是喜歡賣產品，而對所謂“解決方案”繞著走。戴楓嘗試做了一些改變，包括改變 績效 考核體系、調整CRM系統、建立跨部門溝通會等。微調有效果，但還不足以導致真正的轉型。

而另一家上海的小公司敬邦電機倒是船小易掉頭，在從產品到解決方案的轉型中找準了細分市場和定位，從艾默生的代理商變成了艾默生各部門產品的整合者。跨國企業曾經引以為豪的身份已經不像以前那么好用了，而那些被他們略帶輕蔑地稱為地頭蛇（Local Snake）的本地公司正在崛起，依靠關系網絡和靈活運營，這些地頭蛇在三、四線城市成功阻擊了跨國企業。在我們的案例中，戴楓的做法是不再與地頭蛇為敵，開始與它們站在同一戰壕，成為背后的支持者（backup）——競標的事情讓“地頭蛇”去做，跨國公司提供技術支持，曲線合作，利益共享。

地位放低、身段放柔，是所有跨國企業銷售必須面臨的改變，而從“高富帥”轉向“草根”，必定令外企銷售團隊惆悵萬分。沒辦法，這就是市場。

從依靠“強人”到依靠組織

為應對環境巨變，企業的銷售組織、銷售方式和渠道管理都必須與時俱進。組織架構的調整看似容易，實則艱難——給飛奔的汽車換輪胎豈非難事？快消品巨頭康味美的銷售總監S. J. 先生提供了他的探索和思考。20世紀90年代的草莽生長、跑馬圈地，如今已成長為巨無霸的康味美在2012年搭建了規整的矩陣式銷售架構，經銷商體系也開始呈現井然有序狀。他意識到，企業的銷售已經到了從依靠“強人”到依靠組織能力的關鍵階段。這更需要內部的有效協同、更多高素質人才補給、管理結構的持續微調、更好的 企業文化 ……實在是一項復雜的系統工程。

雖然矩陣式的架構已經建立起來了，但S.J. 先生一點也不覺得高枕無憂，因為這在中國落地要克服許多問題，包括 執行力 不夠、銷售激勵跟不上、人才匱乏等等。而說到經銷商，S. J. 覺得他們還不夠給力，他想找到或培養那種兼具老板精神和 職業 經理人 素養的經銷商。

當S. J. 還在考慮經銷商問題時，多美滋嬰幼兒食品公司已經朝電子商務方向大舉進發——多美滋奶粉的網上銷售額已經占到總銷售額的10%之多。在多美滋醫務銷售總監朱碧麗看來，渠道扁平化是未來大勢所趨，再把太多精力放在經銷商建設上，未免是過時之舉。

再聯想寶潔、娃哈哈，這些集畢生武功練成的“渠道王者”，是不是也察覺到了風雨欲來？

從經驗到方法論

一方面，銷售戰略需要適應變化中的環境和組織架構；另一方面，微觀層面的銷售過程控制也大有改進空間。如何讓銷售過程變得可控，賦予銷售人員能量，讓客戶管理更加有的放矢？細節是魔鬼，變革中的 銷售管理 ，更需要更新自己的制度、工具和方法。

資深銷售顧問付遙為我們還原了戴爾大中華區總裁符標榜當年如何破解戴爾的銷售困局。他進一步引入了“銷售漏斗”的概念，上層是銷售主管的賦能內容，中間是銷售方法論，下層是銷售技巧，打造了一整套實戰的銷售過程管理方法論。

人情與人心

銷售總監不僅要能夠縱橫于千里之外，亦要能善舞于帷幄之中。如何在組織中自處，如何管理自己的團隊和老板，如何客觀看待自己，如何理解別人眼中的自己——這些命題，無一不考驗著人情與人心。

我們呈現了天峰家紡銷售總監蘇明（化名）的進退維谷——受制于內部的重重復雜關系，想要大干一場卻施展不開手腳；曾受恩于公司老板，如今想要一走了之又開不了口。江湖義氣和職業經理人的專業精神，在銷售總監心中的沖撞尤為激烈——不靠江湖義氣，對上無以取信老板，對下無以凝聚團隊，對外無以hold住客戶；不用專業精神，則很可能在未來越來越規范的 公司治理 中被淘汰出局。平衡不易，進退很難，但他們必須做出選擇。

博洛尼家居用品副總裁徐勇剛則為我們講述了他眼中的銷售是什么樣的一群人——他做過公司幾乎所有崗位，懂得以己度人，換位思考。這些內容，雖不及“人”之萬一，但為我們了解銷售總監這群人提供了些許視角。

銷售總監們都想要躍過變化的鴻溝，但似乎都還沒有找到那個啟動驚險一躍的“按鈕”。也許，壓根就沒有這個“按鈕”，一切都要為變而變。