拿到一副好牌固然重要，但更重要的是拿到好牌之后如何出，因為牌的好壞是與對手手中的牌比較而言的。收購百年潤發容易，但收購之后如何消化才是最大的難題。
幾度春秋，幾度輝煌。在“高檔產品買不起與低檔產品品質差”的市場縫隙里，納愛斯人堅守獨特的“中檔價格高檔品質”的產品概念與市場定位，苦心經營多年，終于重新構造了中國日化市場的新格局，自己也不斷發展壯大，與立白一起，成為國內唯一能與外資抗衡的兩大巨頭之一。
2006年11月，納愛斯一舉收購英屬中獅公司麾下香港奧妮等三家外資公司，擁有了“百年潤發”、“奧妮”、“西亞斯”3個品牌及83個商標的獨占使用權或所有權，標志著納愛斯已經全面涉足個人護理用品市場。
然而，收購容易，收購后的消化，也許將成為納愛斯不得不面對的挑戰和難題。
收購了奧妮后的納愛斯該如何發展？又該如何定位這些品牌群和產品線？尤其是在百年潤發的品牌定位和競爭應對上。
多少年以來，納愛斯已形成了“實惠型”“大媽型”的大眾化品牌印記，而“百年潤發”則形成了“形象型”“小妹型”的小資化品牌味道，由于品牌調性及背后的消費者的巨大差異性，納愛斯原來建立的龐大的農村鄉鎮網絡和終端、經銷商隊伍和業務員隊伍，均無法共享。因此，如何處理這兩種完全不同風格的品牌和產品，將是納愛斯面臨的最大的障礙。
如果單獨定位和獨立運作，納愛斯勢必面臨重整隊伍、重建網絡、重建平臺的三重投入和壓力，一旦在短期內不能達到有效效果，獨立運作的造血機制建立不起來，將會成為集團巨大的運營壓力。而從現實來看，行業的寶潔們顯然不愿意看到一個產品線非常齊全的子品牌競爭力非常巨大的亞寶潔出現，而納愛斯現有的業務平臺造血機制也并非很強大。對于納愛斯來說，速度也許遠遠超過規模的勝利。如果2008年的關鍵一役，百年潤發不能有所作為，勢必為納愛斯運作帶來更大的困難和壓力。
如果共享平臺和捆綁運作，納愛斯又不得不改變百年潤發的原有品牌定位和印記，使之符合納氏品牌系的風格，但這樣，原有的奧妮和百年潤發基礎消費人群就會背離，而適合納氏品牌的消費者是否會認同又將是一個大大的問號。而且，習慣于成功運作于納愛斯和雕牌的經銷商、終端商和業務人員，是否會因為成功慣性問題而不愿意去推廣至少是主動推廣百年潤發這個新品牌。從納愛斯的現實實踐來看，也驗證了這種可能。雖然納愛斯近年來開始主推納字頭的系列新產品，但效果式微，雕牌產品系依然是其主力。
因此，對于納愛斯來說，唯其兩難，才更顯其貴。
一個成功的品牌收購并消化另一個也比較成功的品牌（百年潤發的品牌基礎依然不錯）是一件難事，寶潔到現在還沒有完全消化吉列。
但并非沒有可能！
也許對于納愛斯而言，比較可行的建議是：
1、對奧妮的品牌群進行梳理，重點運作奧妮和百年潤發，其它的暫時擱置；
2、以奧妮為企業品牌背書的百年潤發品牌形象出現在消費者面前，而對于經銷商和
營銷
系統，是必須以納愛斯為企業品牌背書形式出現，重建經銷商信心和營銷系統文化。
3、走王老吉路線，空地一體化，2.29億的傳播費用有選擇地往百年潤發傾斜，在保證產品功效的前提下，百年潤發重點鎖定一二級市場的大小終端全面推進，必須一鼓作氣地拿下全國范圍內的十個以上的重點城市市場。
4、以奧妮子品牌的形式出現在三四級市場，對一二級市場形成有效的銷量和利潤補充，到時，形成呼應和互動。