對于內銷組織而言，管理層的時間管理，比一個優秀業務人員要重要得多。因為，事實上內銷部時間管理有兩個重要的變量——
內銷部中越上層的人，他對整個內銷部的時間管理的作用越大；
內銷部的層級越多，上面層級經理時間節省或浪費的放大效應越大。
一個優秀的管理者，他們最善于做的不是對別人的時間管理，首先是對自己的時間管理，他們知道，對于整個內銷部而言，自己時間管理的好壞有多么重要。
營銷總部指令向分公司下發時，就給兩個人，一個是銷售總監，一個是分公司老總，這份指令是前一天晚上同時用E-mail發給他們倆的，不會先發給一個人，再去傳達一下。
指令有兩種，一種是指導型指令，一種是操作型指令。在市場激戰的時候，操作型的指令非常多。好時間管理的優點就在這里了，對于操作性的指令，銷售總監可以直接布置下屬直接進行操作，無須向老總請示。對于指導型指令，銷售總監要主動與老總溝通，制定符合分公司的執行計劃。
這里省去了什么時間呢？假如所有指令都是老總找銷售總監談，給銷售總監派任務，那么銷售總監必須等待他的指示，而且銷售總監最好不要有自己的想法，先聽聽他的再說；而銷售總監等待著，整個銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會談談天，談談地，不能一下進入工作狀態。
而良好的情況是：銷售總監直接就根據操作型指令開始制定計劃，并讓手下實施計劃……時間就是從這些流程的細節中摳出來的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監溝通，再制定計劃，整個銷售部門的時間都浪費在高層的等待當中。
所以該銷售總監的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開電子信箱查看指令，然后對指令進行分類——直接執行的，在緊接下來的晨會上就布置下去；而非直接執行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監必須比別人至少提前15分鐘上班。
只要注意一下上班后的晨會情況，你基本就能搞清一個銷售組織的時間管理怎么樣。在傳統流程下，晨會可能成為嘻嘻哈哈的場所，其實不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么——任務還在上司那里躺著呢。
從上面的案例中，我們就可以看到：實際上“時間”這東西就附著在具體的業務流程中，并且“時間”還和各種職位的人的權力和責任掛在一起。如果你是銷售經理，你下屬的習慣就是等著你說話，等者你派任務，等者你把任務分解到具體時間段里去……
總之，那個叫“計劃”的東西是你這個經理負責的，你不定，大部分的下屬就會選擇等待。
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