彭小東老師在做廣告媒介行銷學習 時講到:在西方期刊經營中，廣告 銷售 是絕大多數期刊的核心，很多期刊的負責人是從廣告部負責人提拔起來的。國內幾乎還很難見到某刊廣告部主任突然有一天成了這個雜志的負責人。經過了“期刊泡沫”的洗禮之后，很多期刊越來越感覺到期刊廣告銷售的核心地位
中國期刊廣告存在著極大的市場空間，從宏觀上講中國13億人口只有9000種雜志，并且只有10%左右(大約900種)真正在走市場，而日本只有1.3億人口，卻有1.8萬種雜志。1999年，全球期刊廣告收入約為400億美元，我國期刊廣告收入僅8.92億人民幣，約合1.1億美元，僅占到0.003%，不到美國期刊廣告營業額的1%。甚至不如美國《時代周刊》一家，1997年，《時代周刊》廣告收入約190億元人民幣，約是我國期刊廣告總收入的20倍。從微觀上講，中國期刊市場化程度較低，機制、人才、觀念等還普遍存在問題。但隨著全球經濟一體化時代的到來，中國期刊廣告經營必將迎來一個加速度的時代。媒體專家預測：2002-2010年中國期刊廣告經營增長率將維持在12%-17%的水平。
期刊廣告銷售和產品銷售一樣是一個十分復雜的問題，不同的期刊應該制定不同的銷售策略，但也有一些基本規律是共通的。中國的廣告銷售市場極不規范，照搬照抄國外期刊銷售經驗、模式往往達不到預期的效果。國內目前已出現少量品牌期刊，它們在期刊中處于強勢地位，它們的廣告銷售策略大多推行廣告代理制，以對代理公司的管理、維護作為中心工作，工作人員精而少，基本不直接針對客戶。絕大多數期刊卻是非品牌期刊，處于相對弱勢的地位，他們依靠自己的廣告隊伍實施廣告銷售計劃。以下所談的廣告銷售策略是彭小東老師經過多年的期刊實際研究和銷售成功經歷的累積;相信針對非品牌期刊更具有借鑒意義。
一.團隊建設：整體銷售之核心
很多期刊社讓廣告業務尖子去做一線市場，給他規定任務，常年出差在外簽單，雖然也能實現可觀的銷售業績，但從長期看對雜志整體廣告 營銷 并不利。刊杜廣告銷售第一的業務尖子應該從具體業務中解脫出來，抓業務學習 工作，帶出一支精干的隊伍才是關鍵，對業務尖子考核應從單個業務量考核改為整體業務量考核。招聘新進銷售人員最好是沒有廣告銷售經驗，很多有廣告銷售經驗的人員由于腦海中存在既定的銷售模式，到了期刊社后很難在短時間內調整過來。沒有廣告銷售經驗的人反而更容易學習 ，更容易適應新的銷售模式。
二.銷售模式：協同作戰更具威力
長期以來，中國廣告圈里一直是單打獨斗占主導地位，銷售人員各自為陣，互不干涉。業務考核也往往是簡單的個人業務量考核。這種模式管理起來簡單方便，但并不是最佳模式。刊社要實現廣告銷售大幅度上升，必須建立協同作戰的模式。在銷售領域里，沒有完美的個人，只有完美的團隊。協同作戰能發揮每一個工作人員的特長，在銷售的每一個環節都用最適合的人員。團隊中有的擅長文案寫作，有的擅長電話溝通，有的擅長面對面交流，有的擅長客戶維護，應該根據團隊中不同人的特點實行分工合作。這樣雖然給管理和考核帶來了難度，但整體銷售會大幅度上升。協同作戰的團隊還應建立定期學習、經驗交流制度，共同研究難度較大的客戶的公關方案，即時解決業務中出現的難點。
廣告三字經：走對門 找對人 說對話
對于期刊廣告銷售來說，走對門、找對人、說對詞三個步驟“一個也不能少”，一步也不能錯。 走對門，即找到真正的潛在客戶。應根據期刊的市場定位，包括讀者群(年齡、性別、收入、職業、趣味等相關要素的有機組合)、地域(地區收入水平、消費習慣、生活方式、市場競爭態勢)等，來定位期刊的潛在客戶。西方很多雜志，如果把內容全部去掉，只看廣告就可以知道刊物的定位和風格，雜志的定位與廣告是緊密相關的。當我們接手一本雜志的廣告業務時，往往有兩種辦法可以迅速找到潛在客戶，一是參照競爭對手的客戶，二是從過去合作過的客戶中找出最忠誠的客戶，并以此類推。對于新刊或者廣告業務沒做起來的刊，要根據期刊的定位選擇一些品牌或同行業有影響的產品免費贈送，從而引導其它客戶。
找對人，即找到負責廣告投放的關鍵人。很多
企業管理
極不規范，廣告投放決策制度五花八門。由于廣告投放決策人權力大，找的人多，廣告銷售人員往往很難找到真正表態的人。企業對待“拉廣告者”層層設防。有的企業是企劃部負責投放，有的是產品經理負責，有的是代理公司負責，還有的公司是一把手親自把關。一般的廣告銷售電話或銷售信函很難突破“秘書關”。有經驗的廣告銷售人員往往能想出辦法闖過“秘書關”，“套”出關鍵人，實現和決策人的溝通。