未來的企業將贏在銷售隊伍管理

　　在國外流傳著這樣的故事：20世紀40年代末，在土霉素專利獲得批準的前一個星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語重心長地對接班人說，如果這次利用土壤研發的土霉素項目有進展，千萬不要再犯我們在青霉素產品上犯過的錯誤，把產品交給人家賣。這次要讓我們自己來賣。

　　為什么要自己來賣產品？因為自己賣產品可以獲得高額利潤并保持了與消費者的聯系。臺灣的企業家施正榮先生發現的產品作業鏈-利潤率的“微笑曲線”模型，被廣大經濟學家與管理學家以及企業家所關注。因為微笑曲線回答了為什么要自己去賣產品！它以利潤為縱坐標，產品的作業鏈為橫坐標，從左到右依次是產品的研究、開發、采購、生產(制造與加工)、分銷、銷售、品牌。這七大作業鏈的利潤連成的曲線呈兩端高，中間低，好似微笑的曲線。引申到產業鏈中的微笑曲線，其大意是，在當今世界的產業鏈中，研發、生產、行銷諸環節的附加值曲線呈現兩端高而中間低的形態，即研發和行銷環節附加值高、制造加工環節附加值低，大體呈“Ｖ”形，很像人笑時嘴的形狀。微笑曲線得到大量國際貿易數據的印證：在全球產業鏈中，高端環節獲得的利潤占整個產品利潤的９０％—９５％，而低端環節只占５％—１０％。目前，我國一些加工貿易企業獲得的利潤甚至只有１％—２％。在這個曲線中，一頭是研發、設計，另一頭是銷售、分銷，中間是加工生產。一般而言，處在兩頭的產業利潤率在20％至25％之間，而處在中間的加工生產產業的利潤率只有5％。因此如果說創新與研發是企業與生俱來的基因，通過自己的營銷隊伍來建立自己的品牌，則是企業持續發展的基礎。外國的企業無論是原研還是仿制，都是自己建立銷售與市場隊伍，很少象我國的企業把產品底價進行外包給別人去賣，我國企業傾向通過招商把產品賣出去。

　　我國企業為什么要放棄自己去賣產品呢？因為我國企業缺乏銷售隊伍管理的教育，他們沒有科學的銷售隊伍管理理論，對銷售隊伍的管理有畏懼感。黃德華老師研究發現，因為在管理領域也存在微笑曲線。如果把產業鏈作為橫坐標，管理成本(或難易)作為縱坐標，我們就可以得出企業管理領域的微笑曲線。企業活動的管理難度高的在曲線的兩端，難度低在曲線中間，兩端是研發管理與行銷管理，中間是生產加工管理。黃德華在生產車間呆過一年，在研究所呆過一年，在銷售領域呆過14年。16年企業的實踐告訴黃德華，行政人員與生產人員相對比較容易管理，但是研發人員和營銷人員很難管理。因為這兩類人都是自由度很高且依賴知識運作的人，研發人員不是一兩天就可以看到其研究成果，研究創意在大腦。而銷售人員不是在企業內部辦公，他們經常在客戶那里從事銷售工作，工作過程不可控制，銷售技能在大腦。故研發人員與銷售人員管理難度大，管理成本高。很多企業家對黃德華說，在企業中，只要生產開工正?；?，生產管理就變得容易了。而銷售管理就不一樣，現在的銷售員很難管理。我們知道貼牌生產不好，也試過自己來銷售產品，我自己去賣產品沒有問題，但是組建一支行商隊伍卻“頭大”。郎咸平教授對輝瑞公司的產業成本結構分析發現，輝瑞公司的研發成本為產業鏈的7%，制造成本為23%，銷售成本為70%。銷售成本高，說明銷售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住關鍵，就容易獲得高額利潤。銷售隊伍的管理難度大和管理成本高是我國企業，尤其是浙江企業放棄自己建立銷售隊伍去賣產品的原因。盡管浙江企業家自己賣產品的能力很強，也知道自己賣產品的好處，但是苦于管理難度大，成本高，只好望洋興嘆。我們民營企業的最大短板就是銷售隊伍的專業管理能力薄弱。如果我國企業可以用先進的銷售隊伍管理理論武裝自己，提高自身的銷售隊伍管理水平，那么就可以降低銷售隊伍管理難度，獲得高額的銷售隊伍帶來的利潤率，并掌控消費者需求與市場需求的變化，為建立強大的品牌奠定基礎。

　　那些把產品外包給外資商業去賣或通過招商讓渠道商代理的企業，則遠離了消費者，也就遠離了市場。結果對消費者和市場反應緩慢。渠道商或代理商不進貨，企業的產品就無法賣出去。這就是OEM模式的風險，在經濟危機情況下，對企業的正常運作有決定性的破壞性影響。那些有長遠眼光的企業，一般都是走自己建立銷售隊伍與經銷渠道相結合模式，通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為，并把終端客戶，尤其是消費者的需求信息源源不斷地反饋給企業，而產品實體物流與配送部分交給經銷商去來完成，盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能，通過銷售額與銷售實力建立真正屬于自己的消費者忠誠的品牌。當自己管理銷售隊伍的能力成了企業的競爭優勢時，要加快往品牌隊伍的管理；當銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優勢，這時候可以考慮把經銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做，建立商務隊伍。在我國，能把產品作業鏈中右端三塊利潤通吃的企業很少，這是我國企業未來要努力的地方。我國在國內成功的企業中，有一定的銷售隊伍管理經驗(我們通常說市場運作經驗)，就紛紛走出國門，建立龐大的銷售隊伍，結果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業的銷售隊伍管理水平離發達國家的要求有差距，或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實，可能是經驗偏多，可以復制的科學偏少。

　　經商能力很強，不等于經商隊伍管理能力很強；對賣東西在行，不見得對管理賣東西的人很在行；坐著等客人上門賣東西的能力很強，不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說，銷售薪酬的設計是銷售隊伍管理的最重要的能力，有一位經商能力很強的香港人，設計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線的部分，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70% 銷售總額 100%時，完成率需要作為獎金系數；銷售總額 100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發放。這種傭金與獎金設計會出現什么情況呢？假設季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？很有可能是：第一個月30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現了曲棍球棒現象，這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。為什么呢？比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒，平均每季度400盒，理應每季度獎金為0，但是實際情形是，阿材的第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。結果就是阿材只是玩了數字游戲，企業就得多付35000元。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果銷售指標的分配中有棘輪效應，那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業，可能會承受這樣的損失，但是當企業處于逆境中來說，肯定是一個災難。如果順境中的企業有200個銷售代表都這樣做，那么企業就要多付出700萬獎金，而且銷售員拿了這700萬獎金，不會說公司好，只會在內心說公司管理層愚蠢。

　　那些把產品外包給外資商業去賣或通過招商讓渠道商代理的企業，則遠離了消費者，也就遠離了市場。結果對消費者和市場反應緩慢。渠道商或代理商不進貨，企業的產品就無法賣出去。這就是OEM模式的風險，在經濟危機情況下，對企業的正常運作有決定性的破壞性影響。那些有長遠眼光的企業，一般都是走自己建立銷售隊伍與經銷渠道相結合模式，通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為，并把終端客戶，尤其是消費者的需求信息源源不斷地反饋給企業，而產品實體物流與配送部分交給經銷商去來完成，盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能，通過銷售額與銷售實力建立真正屬于自己的消費者忠誠的品牌。當自己管理銷售隊伍的能力成了企業的競爭優勢時，要加快往品牌隊伍的管理；當銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優勢，這時候可以考慮把經銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做，建立商務隊伍。在我國，能把產品作業鏈中右端三塊利潤通吃的企業很少，這是我國企業未來要努力的地方。我國在國內成功的企業中，有一定的銷售隊伍管理經驗(我們通常說市場運作經驗)，就紛紛走出國門，建立龐大的銷售隊伍，結果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業的銷售隊伍管理水平離發達國家的要求有差距，或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實，可能是經驗偏多，可以復制的科學偏少。

　　經商能力很強，不等于經商隊伍管理能力很強；對賣東西在行，不見得對管理賣東西的人很在行；坐著等客人上門賣東西的能力很強，不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說，銷售薪酬的設計是銷售隊伍管理的最重要的能力，有一位經商能力很強的香港人，設計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線的部分，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70% 銷售總額 100%時，完成率需要作為獎金系數；銷售總額 100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發放。這種傭金與獎金設計會出現什么情況呢？假設季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？很有可能是：第一個月30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現了曲棍球棒現象，這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。為什么呢？比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒，平均每季度400盒，理應每季度獎金為0，但是實際情形是，阿材的第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。結果就是阿材只是玩了數字游戲，企業就得多付35000元。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果銷售指標的分配中有棘輪效應，那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業，可能會承受這樣的損失，但是當企業處于逆境中來說，肯定是一個災難。如果順境中的企業有200個銷售代表都這樣做，那么企業就要多付出700萬獎金，而且銷售員拿了這700萬獎金，不會說公司好，只會在內心說公司管理層愚蠢。