渠道創新與銷售管理

　　一.創新的基礎

　　1、渠道創新作為一個過程，首先是為了適應分銷市場變化而產生的營銷理念，即是以零售終端為服務核心;其次，體現這個理念的必須是可操作的商務流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現對零售商的支持;最后，保障這種商務流程持久有效發揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應轉變。

　　2、傳統的營銷理念始終圍繞著產品的銷售實現，即如何把產品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產品來經營。 在這樣的理念指導下，商務模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務僅限于物流配送和財務結算，后者則是廠家增設了職能部門。 而以零售終端為服務核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家幫助一級經銷商直接為零售商服務。

　　3、主流的傳統分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經濟營商環境里，短期的銷量實現可能是以破壞渠道游戲規則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環節的商家的收益為代價。

　　二.新流程的管理模式

　　1、以零售終端為服務核心的營銷理念首先強調工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統的一級經銷商，更不是學院派認為的最終消費者。因為產品創新投入大并且成功率極低(一般低于10%)，多數廠家不具備研發能力，只能以模仿為主。產品的適銷對路與否，品質是否符合相關標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務實際上就是在經營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產品。可以說營銷團隊的產品就是渠道經營(銷售服務)，其消費者就是零售終端。新經濟營銷管理的模式應以此為出發點建立目標管理的架構和績效考核的評價體系以及激勵機制。

　　2、首先，銷售人員對終端的服務主要是通過對分銷商的助銷來實現，所以渠道層次應盡可能減少;其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的學習 能力、協調和溝通能力。尤其是學習 能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業文化，要組織和引導分銷商的人力資源去實施對終端的服務，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業風范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶(分銷商)和消費者(零售終端)的親和度和穩定性。

　　三.新流程的案例分析

　　1、國內某啤酒廠在其主力市場的分銷網絡有30家一級批發商，200家二級批發商和10000家零售終端。 以前的管理和服務主要針對一級批發商，往往渠道的實效促銷到了二級批發商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎政策等。 既增加了成本，又達不到預期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的學習 以及電腦和通訊設施等。 其余的與原來200家二級批發商全部轉為準一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。 經過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩定性都得到明顯的加強。

　　2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴展和提升這種渠道創新的經營模式。 首先，要想有效地對原有的二級批發商實施全面的銷售服務和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統簡直無法想象;其次，原有的一線銷售人員業務能力和職業質素不能適應客戶數量更多和服務內容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求;最后，原有的組織架構、績效考核和激勵機制也不相適應。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結構而沒有相應扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題;組織管理沒有信息化就難以解決實時處理海量信息、及時應對市場環境變化提供銷售策略調整的決策支持;組織系統沒有建立以渠道建設為核心的目標管理和績效考核機制，就無以持久有效和大規模的實現渠道創新。

　　3、渠道創新必須建立在扎實細致的分銷管理基礎之上。首先，要有充足的暢銷產品來支持渠道價值鏈增值和足夠的規模來分攤渠道運營成本;其次，精細化渠道運作要在企業總目標框架下實現區域市場利潤最大化，即事事處處優化資源配置，激勵營銷團隊高標準的績效精神;最后，要有長遠的營銷團隊建設規劃，即把持續系統的員工學習 和企業文化建相結合，培育真正的學習型組織，在營銷實踐中群策群力，不斷改進和完善經營之道。