線上零售：創(chuàng)造新品牌or毀滅品牌？

上世紀(jì)70年代末80年代初，商品交易從配給制轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂墒袌鲋疲?a href="http://www.hxsq45.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷售終端經(jīng)歷了從“供銷社—百貨商店—大百貨商場—專賣店—shopping mall—（未來可能會(huì)大量出現(xiàn)的）多品牌集合買手店”的形態(tài)轉(zhuǎn)變。

回顧這些看似歷史蒙太奇般的場景的演變，不是為緬懷歷史，而是為了揭示這些表象背后的更深層次變化。在上述每一次的演變過程中，都產(chǎn)生了無數(shù)的機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)的英雄人物或公司。

從右圖可以看出，在零售業(yè)當(dāng)中，貨品的因素在日益減弱，人的因素在日益增加。這也符合鈴木敏文關(guān)于商品過剩時(shí)代的描述。

現(xiàn)在一些著名快銷品牌發(fā)生了困頓，庫存問題只是表象，對用戶的不尊重才是內(nèi)因。之前的時(shí)代奉行渠道為王，營業(yè)額的增長率等同于店鋪的增長率，現(xiàn)在則以“虛假的”商品為導(dǎo)向，在沒有清晰的用戶定位和暢通的用戶反饋路徑的情況下，枉然空談以用戶需求或市場銷售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)增長邏輯。

現(xiàn)在的零售或品牌案例里，ZARA和UNIQLO被無數(shù)人掛在了嘴上，很多人認(rèn)為“快時(shí)尚=快速供應(yīng)鏈=盡量少的生產(chǎn)時(shí)間”，到最后大家互相吹噓各自的生產(chǎn)周期以便貼上快時(shí)尚的標(biāo)簽。這個(gè)邏輯如果成立的話，那些前店后廠的國內(nèi)二流商標(biāo)性品牌豈不天生有優(yōu)勢？生產(chǎn)都是自己家的，想怎么快就怎么快。快只是代表有能力，而誰在把舵才決定你要往哪里使力，方向錯(cuò)了，越快越糟糕。

UNIQLO把舵的是店長，他能決定他的這家店備什么貨，因?yàn)橹挥兴抛钪肋@家店（注意：不是這個(gè)品牌而是這家店）什么貨品最好賣。ZARA沒有設(shè)計(jì)總監(jiān)，帶領(lǐng)上百名設(shè)計(jì)師工作的是ZARA銷售總監(jiān)，由銷售決定設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)。

“設(shè)計(jì)—研發(fā)—定樣定量—備料—生產(chǎn)—運(yùn)輸—銷售”，這個(gè)傳統(tǒng)商品鏈條的七大環(huán)節(jié)，不再是一個(gè)單向流程，而是一個(gè)閉環(huán)，在銷售和設(shè)計(jì)或定樣定量之間產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)。ZARA的關(guān)聯(lián)是由他們獨(dú)特的組織架構(gòu)完成，UNIQLO則是由他們店長授權(quán)完成。

線上零售僅僅是銷售渠道？

前面扯了這么多，其實(shí)想說的是：互聯(lián)網(wǎng)用技術(shù)和由此引發(fā)的新社交方式為完成這個(gè)閉環(huán)提供了不可阻擋的趨勢和方法。

所以，如果我們只是將線上零售定義為銷售渠道的一種，那么傳統(tǒng)品牌對電商就只能簡單地理解為將銷售渠道從線下實(shí)體店搬到了線上網(wǎng)店，由此引發(fā)“血案”重重：

線下多年經(jīng)營的渠道優(yōu)勢全無。

商品同質(zhì)化嚴(yán)重，在無渠道掩護(hù)下被赤裸裸攤在同一網(wǎng)購平臺(tái)上任人宰割。

用戶定位模糊，品牌文化空洞。無數(shù)句教科書里出來的口號(hào)還不如一句“親”來的有感觸。

商品供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，惰性大。習(xí)慣了一年前就做好開發(fā)設(shè)計(jì)和銷售策劃的團(tuán)隊(duì)無法去理解快銷快補(bǔ)、打造爆款的概念。

當(dāng)上述因素起效發(fā)酵時(shí)，營銷團(tuán)隊(duì)只能用最原始和惡劣的手段——降價(jià)來達(dá)成銷售任務(wù)。同時(shí)，為了保全線下實(shí)體店的價(jià)格體系，線上電商渠道就只能低價(jià)售賣過季貨品。當(dāng)這一切變成習(xí)慣時(shí)，線上零售就被定義為一個(gè)低價(jià)低質(zhì)的清貨渠道。

今天蘋果公司能擊敗NOKIA和摩托羅拉成為最偉大的公司，是因?yàn)樘O果沒有只是把手機(jī)當(dāng)成通訊的工具。像蘋果公司一樣崛起的機(jī)會(huì)其實(shí)就擺在我們面前，而且有人已經(jīng)先行一步了，比如韓都衣舍。

創(chuàng)造新品牌or毀滅品牌

線上零售是創(chuàng)造新品牌的契機(jī)還是毀滅品牌的困地？這個(gè)問題我們可以換個(gè)角度來分析。

第一，什么叫品牌？關(guān)于這個(gè)問題，SK電訊（中國）創(chuàng)業(yè)投資基金投資副總裁簡江是這么認(rèn)為的：“商標(biāo)和品牌是不一樣的。很多傳統(tǒng)零售品牌和我溝通希望能發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)銷售時(shí)，我總是會(huì)先問：‘你認(rèn)為你們最大的優(yōu)勢是什么？’很遺憾的是，聽到的總是無外乎兩種回答：我們線下有××家門店或者我們一年生產(chǎn)××件（雙）貨品，工廠有多大。第一種是渠道型商標(biāo)，第二種是生產(chǎn)型商標(biāo)。無一是品牌。”

由此，順著這個(gè)思路我們可以如此思考：

我的核心客戶面孔是什么？

圍繞核心客戶的商品需求，我的核心品類或中類是什么？核心品類的絕對競爭力價(jià)格帶是什么？

圍繞核心客戶的消費(fèi)習(xí)慣，我的營銷手段是什么？

圍繞核心客戶的價(jià)值觀和生活形態(tài)，我在鞏固核心品類的基礎(chǔ)上如何做到有控制的品類拓展以滿足戰(zhàn)略包圍的計(jì)劃？

想清楚這些問題，我們再去談線上零售是否有利于品牌建設(shè)，要不然就等于是沖鋒殺敵卻發(fā)現(xiàn)不知道敵人在哪里。

第二個(gè)問題：為什么要品牌？我相信絕大部分人都知道，好的品牌塑造能提供品牌溢價(jià)，讓品牌擁有者掙更多錢。真理總是最樸素的，這句話絕對沒有錯(cuò)，但我認(rèn)為后半句比前半句更重要。

我們首先明確塑造品牌的目的就是要掙更多利潤，但利潤不是單純通過提高售價(jià)來實(shí)現(xiàn)的。

第三，低價(jià)能否創(chuàng)品牌？引發(fā)這個(gè)問題的原因有兩個(gè)：

1.很多人困惑淘寶到底適不適合做品牌。

2.凡客模式。

第一個(gè)原因，我們回到第一個(gè)問題，如果你的品牌核心客戶是為了便宜或低價(jià)是你唯一的營銷手段，那沒有最便宜只有更便宜，一直便宜下去就失掉第二個(gè)問題——掙錢的目的，那咱們還是別搞了。淘寶有成功的例子：裂帛，七格格，AZA。

第二個(gè)原因，是我想借此問題展開講的。現(xiàn)在的凡客不是品牌是平臺(tái)！——這是我個(gè)人認(rèn)為最遺憾的地方。本來是最有希望成功的經(jīng)典案例現(xiàn)在卻危機(jī)重重。

①凡客的核心客戶面孔：18～23歲大學(xué)生，準(zhǔn)白領(lǐng)，二三四線城市希望追求些許個(gè)性而且廉價(jià)商品的年輕人。這一客戶群定位是很精準(zhǔn)的，M型社會(huì)是有大量購買需求聚集在這個(gè)層面的。

②核心中類的核心價(jià)格帶。59元的帆布鞋、29元的T恤，49元的BAR-T，把整個(gè)中類都做死了！什么叫絕對競爭力？讓所有潛在競爭對手都望而止步就叫絕對競爭力！

③營銷手段。韓寒李宇春王珞丹+凡客體，很好。

④針對生活方式的多品類包圍。凡客達(dá)人是最有戰(zhàn)略性的布局。可惜的是商品部門與營銷部門的脫節(jié)。商品品類的拓展脫離了以核心用戶需求為出發(fā)點(diǎn)。在2010～2011年公司全體陷入狂妄期，認(rèn)為凡客就是無敵的自動(dòng)銷售機(jī)器，上任何產(chǎn)品都能暢銷，于是乎就出現(xiàn)了凡客牌掃把和凡客牌電飯鍋。而凡客達(dá)人被局限在凡客和V+里，要不然哪里還有蘑菇街美麗說的空間啊。可惜了，一個(gè)“支付寶”的案例被扼殺了。

逐一分析，凡客作為一個(gè)品牌至少在三點(diǎn)上做得很好，第四點(diǎn)的失誤并不足以全盤皆墨，但卻是危機(jī)重重的引發(fā)點(diǎn)。

在2009年凡客開始在主站上嘗試做一些其他品牌，并借此積累經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃推出V+時(shí)，曾讓我感到驚艷。VANCL用品牌邏輯精準(zhǔn)鎖定用戶，做點(diǎn)做深度；V+用平臺(tái)邏輯做VANCL或相鄰用戶群的掃描和拓展，做面做全包圍。只要V+用別人的貨和風(fēng)險(xiǎn)試錯(cuò)出一個(gè)值得深挖的中類，VANCL就接手過來自己整合供應(yīng)鏈去做；等現(xiàn)有用戶群哪天做到邊際成本過高時(shí)，還可以用V+去掃描稍微高端一點(diǎn)的用戶群。

可惜的是，最終V+被幾個(gè)品牌的打折尾貨所劫持；VANCL一切以銷售數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，所有品類呈一字陣型展開沖鋒，品類間無配合，銷售策略無深度，供應(yīng)鏈整合無聚焦，由一個(gè)品牌硬生生變成一個(gè)超市貨架平臺(tái)。

很多人會(huì)不恥凡客的定價(jià)太低，賠本做買賣。于是我們回到了第二個(gè)問題，做品牌的目的是掙利潤，不是掙吊牌價(jià)。也就是說，定價(jià)低不是原罪，有人做幾厘錢的飲料吸管做成全球吸管大亨。如果我們的核心用戶群只能接受這個(gè)價(jià)格段，并且這個(gè)用戶群是極其大的數(shù)量，那就堅(jiān)決做這個(gè)價(jià)格段。關(guān)鍵問題是經(jīng)營者能否通過品牌塑造降低成本，掙出額外的利潤來。

這就引出了一個(gè)想法：品牌塑造是為了降低成本而不只是為了提高售價(jià)。一般人的思路是做品牌就是花錢，花錢是為了提高售價(jià)把更多的錢掙回來。于是，做品牌和提高售價(jià)等同了。

我們剛才討論了淘寶和獨(dú)立垂直平臺(tái)這兩個(gè)B2C業(yè)態(tài)，當(dāng)中的相同和差異各人有各人的體會(huì)。

在中國的大環(huán)境里，大家都別異想天開，先賣產(chǎn)品先生存吧。多賣正確的商品就是最好的品牌推廣手段。用這正確的商品品類切入，抓住核心客戶，增加黏度，提高購買頻率，再用品牌理念導(dǎo)入相關(guān)品類，提高連帶消費(fèi)，提高客單價(jià)，降低固定成本在每單中的占比。

前面闡述了四點(diǎn)：做品牌是經(jīng)營目標(biāo)客戶；做品牌是謀求更多利潤；更多的利潤可以通過聚焦客戶、精準(zhǔn)組合營銷、降低營銷成本而得來；有規(guī)模銷售的品牌才有意義。

其實(shí)把它們放到傳統(tǒng)零售上依然是生效的，而線上零售就更加極致了。在傳統(tǒng)零售實(shí)體店模式下，單店覆蓋的人群范圍是有限的。這讓一些小眾用戶的個(gè)性化需求產(chǎn)生的購買量無法支撐建立銷售渠道的成本。而互聯(lián)網(wǎng)的無交通成本的特性，通過關(guān)鍵字檢索和小眾需求的個(gè)性化社區(qū)聚集，集腋成裘，讓小份額占比的個(gè)性化需求通過聚集海量人群產(chǎn)生了一個(gè)大絕對值的購買量，并且空曠無競爭。

此類成功案例可屬裂帛。

引發(fā)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革

經(jīng)過2011年瘋狂后的痛定思痛，很多人都已認(rèn)可線上零售的本質(zhì)是商務(wù)、是零售，但同時(shí)，認(rèn)為線上零售對整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)沒有創(chuàng)新甚至是騙局那也是矯枉過正，是淺層面上否定這已成大趨勢的新零售模式的劃時(shí)代意義。

在本文的第一部分里，我們講到過：“設(shè)計(jì)—研發(fā)—定樣定量—備料—生產(chǎn)—運(yùn)輸—銷售”，這個(gè)傳統(tǒng)商品鏈條的七大環(huán)節(jié)，不再是一個(gè)單向流程，而是一個(gè)閉環(huán)。ZARA和UNIQLO用各自的方法實(shí)現(xiàn)了有效的閉環(huán)，并快速滾動(dòng)。

互聯(lián)網(wǎng)用技術(shù)和由此引發(fā)的新社交方式為完成這個(gè)閉環(huán)提供了不可阻擋的趨勢和實(shí)現(xiàn)的手段。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)對社交方式的影響是顯而易見的。MSN、QQ、FACEBOOK、微博、微信，這些新生的社交方式已經(jīng)滲透到生活中去了。而社會(huì)化營銷對活在新社交網(wǎng)絡(luò)下的消費(fèi)群體是不可逃避的趨勢。

中國電子商務(wù)協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)整合營銷研究中心專家委員唐興通認(rèn)為，68%的消費(fèi)者會(huì)去社會(huì)化網(wǎng)站對產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)先了解；50%或更多的消費(fèi)者使用社會(huì)化網(wǎng)站對產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)論，既有正面的也有負(fù)面的；59%的消費(fèi)者表示其他消費(fèi)者對產(chǎn)品的評(píng)價(jià)對他們的購買行為有明顯影響。

而面對這些新興的決定消費(fèi)與否的因素和方式，傳統(tǒng)品牌們?nèi)绻徽{(diào)整自身結(jié)構(gòu)，還是無動(dòng)于衷，就會(huì)日益被侵蝕和拋棄。

我個(gè)人認(rèn)為線上零售對零售方式的結(jié)構(gòu)性影響有四點(diǎn)：

核心倉直接到消費(fèi)者。以往不管是直營或加盟的實(shí)體店模式，“一店一倉”或倉儲(chǔ)只面向批發(fā)商層面，導(dǎo)致銷售時(shí)無法做到“銷一補(bǔ)一”，無法有效提高整體庫存的動(dòng)銷比，通過有效的調(diào)配降低庫銷比。而線上零售通過ERP/WMS系統(tǒng)將庫存都統(tǒng)一到一個(gè)物理或邏輯的倉庫中，并按照訂單直接發(fā)貨給消費(fèi)者。

消費(fèi)者與品牌的直接互動(dòng)。傳統(tǒng)零售模式中，品牌與消費(fèi)者之間還隔著重重渠道商和營業(yè)員，經(jīng)常連品牌到消費(fèi)者的單向信息傳遞都大打折扣：門店陳列面不規(guī)范不同步，銷售經(jīng)理對貨品結(jié)構(gòu)不了解，營業(yè)員對商品特性了解不到位。更無法指望這個(gè)體系能將消費(fèi)者的信息快速準(zhǔn)確地反饋到品牌方，并做出快速反應(yīng)。線上零售通過商品頁面描述、其他消費(fèi)者評(píng)價(jià)、第三方社會(huì)化平臺(tái)等方式實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與品牌的直接互動(dòng)。

數(shù)據(jù)化營銷。傳統(tǒng)零售中的數(shù)據(jù)分析主要是分析過往的銷售記錄，為新季的商品策劃或期貨預(yù)定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。而閉環(huán)的結(jié)構(gòu)里，實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)和客戶需求的數(shù)據(jù)分析在指導(dǎo)供應(yīng)鏈做出最快的反應(yīng)——或補(bǔ)單生產(chǎn)或二次組合銷售或滾動(dòng)設(shè)計(jì)開發(fā)。

快速供應(yīng)鏈能力。從設(shè)計(jì)開發(fā)到生產(chǎn)，不再是一年兩季或四季的節(jié)奏，而是隨時(shí)按需滾動(dòng)進(jìn)行。快速的供應(yīng)鏈響應(yīng)是基礎(chǔ)。

在這四點(diǎn)中：一是商品通路；二是信息通路；三是數(shù)據(jù)決策；四是供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)。對于這四點(diǎn)的深刻理解和準(zhǔn)備是傳統(tǒng)品牌進(jìn)軍線上零售的必要條件。

可惜的是，至今還未有任何一個(gè)傳統(tǒng)的強(qiáng)勢品牌做到這點(diǎn)。包括百麗旗下的INNET茵奈兒品牌。

結(jié)語

Robert Spector的《品類殺手》一書是值得所有立志從事零售行業(yè)的同行去細(xì)讀的，不管是傳統(tǒng)零售還是線上零售。品類殺手在核心品類的絕對競爭力在線上零售模式中應(yīng)該更為強(qiáng)調(diào)！其表現(xiàn)為淘內(nèi)的搜索和直通車，淘外B2C品牌的路徑記憶成本等。

我尚未完全讀透此書，也相信線上零售是個(gè)不斷發(fā)展的新課題，需要我們深入探討和實(shí)踐。故留此引子，與各位共勉共進(jìn)步，同時(shí)向Robert Spector致敬！