H&M單店日銷售200萬的秘訣

　　最近幾個(gè)月，上海刮起了一陣"國際時(shí)尚服裝龍卷風(fēng)"：

　　2月24日，西班牙時(shí)裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時(shí)裝品牌專賣店開張，ZARA在上海專賣店一天的銷售額高達(dá)80萬元，相當(dāng)于80個(gè)中國服裝品牌日銷售額的總和；4月12日，另一家瑞典時(shí)裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上海淮海路開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天及開業(yè)后一直人潮涌動(dòng)，進(jìn)門要排30分鐘的隊(duì)，試衣服也要排30分鐘的隊(duì)；另據(jù)H&M宣稱，其單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬元，相當(dāng)于200個(gè)中國服裝品牌日銷售額的總和。

　　據(jù)了解，H&M的滬上第二店將出現(xiàn)在正大廣場(chǎng)，同時(shí)，ZARA也在正大廣場(chǎng)店開出其在中國的第三家零售店，C&A將在今年上半年在上海開出4家專賣店。

　　全球時(shí)裝零售連鎖巨頭——瑞典H&M和西班牙Inditex在上海之間的比拼，似乎預(yù)示著國際時(shí)裝巨頭進(jìn)軍中國“山雨欲來風(fēng)滿樓”的態(tài)勢(shì)!

　　來自瑞典的連鎖服飾店Hennes &Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。

　　如今，H&M服裝公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為在全世界22個(gè)國家擁有1244家店的國際企業(yè)；2005年，H&M的營業(yè)額(包括增值稅)為98億美元，僅在2006年下半年就新開了100家店。

　　看到這里，我們不禁要問，即使H&M品牌在歐洲擁有顯赫的地位，但是，對(duì)于中國人來說，它仍然是一個(gè)全新的品牌，幾乎所有中國消費(fèi)者連它的名字都沒有聽說過，為什么它一進(jìn)入中國，就能創(chuàng)造“單店日銷售200萬元”的天文數(shù)字?

　　這是一個(gè)非常值得研究的服裝業(yè)現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，在其龐大的銷售數(shù)字的背后，一定隱藏著很多的秘訣，通過市場(chǎng)走訪及研究，筆者對(duì)這個(gè)現(xiàn)象背后的原因做了一個(gè)歸納和總結(jié)：

　　秘訣一：品牌定位：“平價(jià)的時(shí)尚”

　　平價(jià)是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長皮爾森(StefanFrom CMMO.cnPersson)的父親。當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場(chǎng)上一下子便開出大紅盤。

　　皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價(jià)位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無法同時(shí)存在于一個(gè)品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的"以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)"，確實(shí)為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。

　　在"價(jià)格"的認(rèn)識(shí)方面，國內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，總是認(rèn)為"時(shí)尚"產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價(jià)值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是"高價(jià)值"產(chǎn)品。

　　不過，H&M的想法卻有所不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價(jià)而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。在H&M店里，由于產(chǎn)品價(jià)格低廉，更多的消費(fèi)者只要看上一款衣服就會(huì)毫不猶豫的買下，每件服裝的消費(fèi)價(jià)格不高，但多次消費(fèi)后累積下來平均每位顧客在逛完該店后卻能消費(fèi)在兩三百元以上，而心里還會(huì)感覺很實(shí)惠。

　　為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

　　美國《商業(yè)周刊》日前評(píng)論，H&M"重新定義了平價(jià)流行"，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

　　H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾。店中服飾的平均售價(jià)只有100元左右，女士上衣售價(jià)149元-299元;男士上衣、針織衫售價(jià)分別為99元和199元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

　　H&M的經(jīng)營理念為公司的成功打基礎(chǔ)，確實(shí)吸引了H&M顧客：時(shí)尚和質(zhì)量的"性價(jià)比"最高。因?yàn)樗麄儗⒏鞣N不同的品牌集于自己的店中，緊跟時(shí)尚變化，使得他們的顧客都能找到自己個(gè)性的表達(dá)途徑。

　　在這里，經(jīng)典與時(shí)尚得到了近乎完美的融和。這讓顧客們毫不猶豫地走進(jìn)來，并在走出去之后產(chǎn)生深深的懷念之情。他們完全不必為買到滿意的衣服而東奔西走。

        秘訣二：時(shí)尚就是有保質(zhì)期的食品

　　除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

　　H&M又是如何在平價(jià)基礎(chǔ)上推行時(shí)尚和流行的呢?與大牌設(shè)計(jì)師合作，推出產(chǎn)品線，是其最重要的策略之一。KarlLagerfeld(卡爾.拉各菲爾德)，StellaMcCartney(斯特拉.麥卡特尼)分別在2004和2005年的時(shí)候同H&M合作推出設(shè)計(jì)師產(chǎn)品線，當(dāng)時(shí)新品上市的時(shí)候，人群和FANS蜂擁而至，擁堵在旗艦店門口。請(qǐng)大牌設(shè)計(jì)師，這在設(shè)計(jì)師明星化的年代，是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的策略，在增加產(chǎn)品時(shí)尚性，個(gè)性和創(chuàng)意特性的時(shí)候，人們更愿意接受如此平價(jià)的大牌設(shè)計(jì)師作品;

　　自成立以來，H&M就以其時(shí)尚、質(zhì)優(yōu)而價(jià)平的時(shí)裝風(fēng)靡世界，被認(rèn)為是"麥當(dāng)勞式時(shí)尚"(McFashion麥時(shí)尚，指對(duì)時(shí)尚快速反應(yīng)，擁有像麥當(dāng)勞一樣流行、連鎖、低價(jià)等特質(zhì)的服裝企業(yè))的代表者。

　　超過100多位的設(shè)計(jì)師全球關(guān)注流行趨勢(shì)和特征，吸收流行元素，并通過門店終端系統(tǒng)，快速反應(yīng)消費(fèi)采購特征，組織生產(chǎn)。在一套嚴(yán)密且富有傳奇性質(zhì)的系統(tǒng)措施下，H&M保障了從流行預(yù)測(cè)―設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-貨品反饋-銷售階段的快速反應(yīng)和低成本。這就是郎咸平所說，快速反應(yīng)和個(gè)性化其實(shí)也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化所追求的最終效益。

　　秘訣三：速度就是時(shí)尚

　　我們都知道，服飾品牌要走時(shí)尚化道路，其核心價(jià)值在于"速度"!

　　"做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者"，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間(leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間)要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。

　　ZARA和H&M，這是一對(duì)常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺(tái)前它們拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速;而信奉"時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格"三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。

　　基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。

　　這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

　　和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)--"它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%-50%"。這確實(shí)是非常重要的

　　H&M在供應(yīng)鏈的所有的方面上維持緊密的聯(lián)系，充當(dāng)進(jìn)口商，批發(fā)商和代理人。像在美國一樣，H&M在歐洲和亞洲有13個(gè)分銷中心。來自歐洲供應(yīng)商的產(chǎn)品通過鐵路抵達(dá)，而當(dāng)從亞洲來的商品則經(jīng)由海運(yùn)。

　　秘訣四：產(chǎn)品多元化

　　對(duì)于H&M來說，在它所有的各線產(chǎn)品之間，H&M從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時(shí)尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，他們的領(lǐng)域已經(jīng)足夠?qū)捔恕ｎ伾卜浅５凝R全,所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。

　　在專賣店每周更新款式兩次，并且每種款式上架不小于3周。最及時(shí)、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時(shí)此刻最最想要的東西，而一個(gè)典型的H&M店擁有女裝部、男裝部和童裝部，而不是按上衣、褲子、皮包、配飾進(jìn)行分類擺放。店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西

　　H&M品牌在全球各地設(shè)有1200余家專賣店，每一家H&M專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場(chǎng)，上海淮海中路的H&M專賣店一共四層，每層500平米左右，整個(gè)專賣店面積達(dá)到2000平米。

　　這樣龐大的營業(yè)面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求;另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購物遺憾。

　　秘訣五：“少量、多款、平價(jià)”

　　采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。

　　以ZARA為例，ZARA宣稱：時(shí)尚需要速度。ZARA的手段是通過改變時(shí)尚速度，加快了時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度，打破時(shí)尚流行定律，創(chuàng)造了流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢(shì)與運(yùn)作規(guī)律，始終保持旺盛的銷售態(tài)勢(shì)，很難被對(duì)手打敗。

　　ZARA商店每周供貨兩次，因?yàn)楹苌儆袑?duì)售完款式的再定購，商店每隔3-4天架上貨品會(huì)全部更新，總能給人以新鮮感。每隔3周，其服裝店內(nèi)所有商品一定要全部換新。緊跟時(shí)尚趨勢(shì)、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力,從而大大增加了顧客對(duì)ZARA的偏好與忠誠度。

　　ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA一年大約推出12000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般都不大。即使暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。

　　一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。

　　越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)"缺貨"的策略，對(duì)于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時(shí)猶豫，從而錯(cuò)失了最終擁有它的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時(shí)果斷的購買速度，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。

　　另外，小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問Zara店鋪的頻率。例如，倫敦城內(nèi)的消費(fèi)者一年平均只光顧4次服裝店，但對(duì)Zara的消費(fèi)者來說，這個(gè)數(shù)字是17次。頻繁的光顧還可以降低廣告的費(fèi)用，Zara的廣告投入只占收入的0.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3%到4%。

　　總之，H&M品牌這一類的時(shí)裝零售巨頭，還有更多的成功秘訣，在此不再贅述。因了這些獨(dú)一無二的成功經(jīng)營秘訣，這些品牌取得文章開頭所列的輝煌業(yè)績，也就不再稀奇了。

　　于是，我們相信，在上海，甚至很短的時(shí)間內(nèi)，會(huì)在全中國，我們都會(huì)聽見這些恐龍的腳步聲。

　　中國消費(fèi)者期待著這種腳步聲的到來，而中國的服裝企業(yè)們，則需要小心以待，既不要害怕，但也不要無動(dòng)于衷，科學(xué)的態(tài)度是我們應(yīng)從這些強(qiáng)勁對(duì)手的身上，學(xué)到更多的新的東西，為自己的迅速強(qiáng)大，找到可以參照的對(duì)象。

　　祝愿我們中國也能產(chǎn)生象H&M、Zara這樣的服裝巨頭!