以前經常在電視上看到記者采訪，特別是某些記者采訪運動員的場景，那已經不單單是“雷人”能解釋的，簡直是“欠扁”式的采訪。例如：北京奧運會，一記者向獲得銅牌選手提了這樣的問題：“你奮斗了二十多年，參加了四屆奧運會，而只獲得了一枚銅牌，你覺得你有愧祖國嗎？”；奧運第一天，杜麗沒有獲得金牌，傷心得哭了，某記者這樣問：今天沒有拿金牌，你的感覺怎么樣?記者問男舉77kg級拿銀牌的李宏利：“之前中國隊都拿金，你是首位丟金的選手，有何感想？”還有央視著名的“娜姐”的三個問題。十運會，冬日娜這樣問史冬鵬：“你覺得和劉翔在同一個時代是不是很悲哀？你有沒有信心得亞軍?因為冠軍肯定是劉翔了。”；去年奧運會,冬日娜再次向大史發出雷人問題:“沒關系,這次跑進半決賽也是你的一個突破,上次你都沒進第二輪。”
嗚呼，還讓不讓人活了！尤其是第一個記者的提問：這么問，請問記者同志，你達到什么目的了？“愧對祖國”？問這樣的問題的人，才“愧對祖國”！
大前研一在《思考的技術》一書中說到的“不善提問，不善邏輯思考”也許真的開始困擾記者群體了。不“善提問”會困擾我們的銷售人員嗎？會困擾我們達成目標嗎？
今天上午去談了一個大客戶，在去談之前，做了一番“功課”，幾個人開會研究了明天要談什么內容以及怎么談。我們先進行了資料收集、整理和分析，之后大家各抒己見，從各個角度進行了論證，可謂挖空心思啊。討論差不多了，自己感覺良好：從品牌到商業模式再到傳播推廣和產業化等等。但這時有人在旁邊不經意的說：這個客戶是做代理的（出版集團），不是廠家，你們的模式應該是廠家的模式。真是一語驚醒夢中人。
哇哇，白忙了幾個小時。前期功課雖然沒有完全白做，但解決問題的思路錯了，離題了，還得重來。按照重新討論的解決方案跟客戶溝通了一個上午，客戶反應良好。
所以，提問是很重要的。沒有好的提問，你只能在問題的外圍轉悠，永遠不會觸及核心，談何達成銷售目標！
提出問題，到解決問題，要經過怎樣的思考程序呢？
首先界定問題，其次探明需求，再次得到資源，最后是獲得認同。大家認同了你的處理方式，何懼事不成呢、何患達不成目標？
界定問題
這是解決問題的第一步，核心是問題的本質，而不是問題的表象。如效率低或許是問題，但也可能是流程繁瑣、士氣低、缺乏學習 或激勵不足的表象。“抓錯藥方”的最普遍的原因是沒有正確地界定“病癥”。有專家指出：“如果問題表述得準確，就等于已經解決了一半”。
運用邏輯細考，而非線性思考。在《思考的技術》一書中，大前研一舉了這樣一個例子，有一家銷售機器的A公司，它所面臨的問題是“市場占有率太低”。為了找出問題的原因，首先要搜集A公司及業界的資料做分析。分析之后可以知道“A公司的市場覆蓋率有七成”、“A公司的競標得標率為二成”。那么，你下一步要問為什么出現這個情況？
這兩個數字說明，如果市場整體的競標案子一年為一萬件，其中有七成是A公司的業務員能夠涵蓋的，也就是有70％的競標案子是A公司的業務員在事前就知道的。但是由于競標時的得標率只有兩成，所以A公司的市場占有率就只有14％了（70％市場的涵蓋率乘以20％競標得標率等于14％）。看到這個數字，難怪業務員會士氣不振。分析到這個階段，如果是我，我會這么思考：激勵業務員士氣，將市場涵蓋率從70％提升到80％，競標得標率維持20％。89％乘以20％等于16％。也就是說，14％的市場占有率只不過增加了2％。
但是假設競標得標率能夠提升到50％，涵蓋率仍維持現狀，市場占有率就可以提升到35％（涵蓋率70％乘以競標得標率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場覆蓋率，還是提升競標得標率，答案就非常明顯了。
了解了這一點之后，在下一個階段，就要開始針對競標得標率進行資料搜集和分析。先看看業務員在提升競標得標率上到底花了多少時間，然后再調查其他同行競爭對手，分析產品的價格之后，再考慮是否要給委托客戶一些建言。如果為了提高市場覆蓋率，每個業務員都疲于奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因為如果以“覆蓋率降到60％、竟標得標率提升到50％”為目標，而且真的得以實現的時候，就等于獲得了30％的市場占有率，這個數字是眼前市場占有率的兩倍之多。
“跑斷腿也要把整個市場攬在懷里”、“只要投標就一定要贏”……許多經營者對任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯誤的。就以這個案子來說，經營者應該對業務員說：“不要再疲于奔命了！靜下來寫一份制勝的企劃書吧！”
探明需求
營銷的根本著眼點是需求，但如果你對客戶說“提高你的競標成功率，做一份制勝的企劃書吧，或者激勵你的員工、學習 你的員工吧”，行嗎？當然不行了。客戶需要解決問題，不是制造新問題，客戶要的得到有效的執行方法，這才是客戶此時的真正需求。
該如何提高A公司的競標得標率呢？搞不清狀況的經營者可能會說：“為了提高競標得標率，就努力提高產品質量，并同時降價吧！”那么，你就要反問：采取這種做法之后，如果利潤變得微薄，公司的經營狀態勢必越來越糟。
繼續問下去：各區域業務員的表現，比方500個業務員，如果所得到的結果是“各地區并沒有明顯的差異，但是有些業務員的得標率是80％”的話，就知道問題不是出在商品質量的好壞上。因為如果商品的質量真的那么糟糕，業務員不可能有高達八成的得標率。
至少你就知道了問題肯定不在產品上了。
得到資源
敢于問，善于問。常言道，會哭的孩子有奶吃。如果你不提出問題，公司會以為你不需要這些支持；也不知道你需要什么樣的支持。對于市場的問題，先要進行資料的收集和整理，對出現的問題進行假設，然后進行分析，再進行驗證，最后得出結論。只有這樣，才是令人信服的，才能夠提出更加嚴謹的問題，也是科學的解決問題的辦法。不至于出現文章開頭的哪些問題。
好幾年前，有一次，在出差的火車上，一個貌似領導的銷售管理人員接到一個電話，當然打電話的是他的下屬，我只聽到這位“領導”最后一句話“有錢我還不會花啊”。之后，他很不爽，自言自語的說：就知道要費用，市場做的一塌糊涂，花錢有什么效果之類的話。我在想，肯定這位下屬沒有提出更好、更有說服力的問題來，以至于在“領導”處沒有獲得資源，還讓雙方心理不舒服。對于剛剛跨入銷售行業的人員，要敢于說，更要善于說。敢于說，是見證你對市場問題的獨特理解；善于說，是按照邏輯思維，說到點子上去。只有如此，才能打動“領導”，得到“稀缺”的資源。
獲得認同
認同源于相互的信任和共同的目標。提問題就是為了消除溝通的障礙，找到問題的本質和解決辦法。市場總會存在這樣那樣的問題，沒有問題的市場是不存在的，但我們要怎么去闡釋這些問題？要從哪里入手來解決這些問題就很有技巧了。
一是要進行問題的歸類；二是要符合邏輯。問題的歸類，是要從哪幾個方面來說，比如：客戶嫌我們的產品貴，不進貨，怎么辦？如果你對領導說：降價吧，否則產品賣不動了，顯然是沒有分析問題。可以這樣考慮：產品本身（品牌）看；與競爭品牌對比來看；從消費者和終端、利潤來看，甚至是銷售促進的層面來分析。客戶真正關心的不一定是價格高，其實經過分析我們知道，很多終端店是因為怕賣不出去才不進貨的。二是符合邏輯，就是你的假設要得到論證，而不是跳過這個步驟，直接把假設當作結論，要絕對記住“不能作為解決對策的”就不算是結論。
所以，當公司領導追問：“有何證據？”“你是基于什么分析而說的？”“為什么會有這個結論？”之時，你就成竹在胸；同時你也得到了資源、最終也獲得了認同。這樣，你覺得達成銷售目標還會很難嗎？
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