一個銷售主任的痛苦

   KEVEN是萬湖飲料公司的一位城市銷售主任，我是他的上司。今天是月底關帳的日子，傍晚我接到了他充滿著疲憊聲音的電話，訴說了他當銷售主任2個月來的痛苦。他原先是一位優秀的銷售代表，在2個月前被提升為銷售主任，外派負責一個中等規模城市的銷售。在打電話的時候，他還在出差，和經銷商談貨款的問題。顯然他的壓力很大，這個月，他的業績不是很好。

    在做銷售代表的時候，他負責中心城市的深度分銷，工作一直很出色。但是在擔任銷售主任的這2個月，業績確實差強人意。難道——又是PETER原理嗎？

    這幾天為了壓貨，他跑遍了自己所管轄的地區，銷售代表說沒有辦法，他馬上自己去辦，他的個人能力當然不錯，錢也能收的上來，但是，他實在太累了，每日 只能睡3-4個小時。這種收錢的方式，也是治標不治本的方法。為了和競爭對手爭奪渠道和經銷商的倉庫，我也給了他很大的壓力，一定要他達到我們預期的銷售目標。但是，現在看來，這個月的業績，他要打折扣了。

    上任不久的他遇到的問題不少。首先是這個城市的產品分銷一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陳列。經銷商還時時刻刻不忘記和我們計較去年的“返利”，因為沒有正式的書面文件，我們無法同意他們的要求。最大的經銷商也已經反水去做了競爭對手的產品。第二是這個城市的銷售隊伍士氣低落，由于銷售主任的變動，他們對未來都有些迷惑。第三是由于零售網點的進貨價格低于公司的要求，導致了供貨給他們的二級批發商缺乏積極性。

    在電話上，我給KEVEN提了幾點建議：

    1）渠道的問題。而最終的問題關鍵其實是出在零售網點的進價上，網點的進價有問題，而導致了整個渠道的供應鏈出現問題。提高網點的進價確實是個很棘手的問題。一步到位，勢必引起網點的反感，而可能導致網點拒售我們的產品。既然一步不行我們就來兩步吧。第一，提高供價，但是同時由公司贈送一些別的東西——一些能讓店主賣掉的東西——但不是我們的飲料，甚至這些東西的價值還要超過抬價的金額。這樣做一段時間，通過零售網點積極性的增強，來帶動上游渠道的積極性以及增加下游消費者的購買可能性。等一個月左右時機成熟，再逐漸的降低促銷的力度，直至達到正常價格。既然我們發現了問題的所在，就要集中所有的人力和財力優勢去攻這個環節。經銷商的“返利”，有文件證明的我們來處理，沒有文件證明的暫時壓后。經銷商是不會和眼前的利潤過不去的，只要目前我們的貨能貨暢其流，他今年的生意還是要做的。所以，下個星期，我就會檢查KEVEN的在零售網點的促銷執行情況，看看價格是否上提了，促銷執行的是否到位。

    2）陳列的問題和人員學習 的問題。陳列是快速消費品的生命。對于“萬湖”這樣的高知名度產品來講，被商店拒絕接受絕對是借口。分銷陳列不好，說明這支銷售隊伍的本身有問題。在KEVEN入職的時候，我和他講過銷售人員的圣經“分銷，陳列，銷售，收款”，這是做夢都要背的出來的八個字。分銷陳列不好，反映出來的問題實質其實就是主管對銷售隊伍的管束和要求不夠嚴格，就是對銷售隊伍的學習 還不夠。2個月來，KEVEN的主要工作還是在治標，收錢打款，但是本的工作卻落下了。如果老的員工不是很配合，適當的時候，可以解雇個別消極怠工的員工。解雇有時候，也是一種激勵。

當然，那是萬不得已才做的事情。對于目前的零售網點的陳列工作不好，還是要加強“實地指導報告”的學習 ，KEVEN學習 高級銷售代表和銷售代表，他們再去學習 理貨員，嚴格執行公司在零售網點管理上用的報表，要讓他們知道，分銷陳列就是一切。

    3）自己的問題。也許對于KEVEN，我不能苛求他太多，畢竟他也努力去做了。但是問題是方式，所有優秀的騎手，除了自己的優秀外，還有一個更重要的原因就是他們還有一匹駿馬，再優秀的騎手，也不可能騎著劣馬奔向成功的。一個優秀的銷售代表在向管理者邁進的過程中，最應該重視的就是由“管事”轉化成“管人”，自己再能干也干不了一支銷售隊伍干的活，關鍵是作為城市銷售主任的KEVEN，要帶好這支隊伍，把自己的經驗復制給他們，要完成由點到面的工作角色的轉換。我告訴了KEVEN管理的四個階段：

    指揮：告訴做什么以及怎么做。

    指導：講解與建議怎么做，并跟蹤進展。

    支持：告訴做什么并激勵去做。

    授權：告訴做什么并放手去做。

    看來，對于這個下屬，我也應該對他進行更多的一些輔導，幫他邁出管理者的最初幾步。

    不積跬步，無以至千里，對于KEVEN來說，他要做的還是基礎工作，學習 屬員，疏通分銷渠道，我衷心的希望，在下個月的工作中，他不會再在這樣的馬不停蹄中度過。

    (根據實際案例改變，但人名和公司名字皆為虛構)