愛普生的管理五大秘訣

　　雖然作用不好量化，但對提高整個公司的競爭力和業績起著決定性的作用。事實上，公司在中國幾年的業績一直保持高速增長，現在在國內激光打印機市場排在第3位，彩色激光打印機市場排在第2位，相比于其他的愛普生的國外公司都沒有中國公司發展這么快，只用了短短四五年，就成為國內同行業的佼佼者。

　　秘訣3：掌握揚棄的藝術

　　企業應當像人類一樣有能力消除體內廢物。但在企業中，自我揚棄并非易事，但揚棄產生的作用是不可估量的。愛普生中國公司在培養員工方面就很好地掌握了揚棄的藝術。

　　愛普生認為公司就是一個很好的大學。公司培養員工的方式是“言傳身教”，就是領導給員工定目標，在工作中及時進行評價和雙向溝通，以培養員工的戰略思考能力。這樣被培養的員工就會很快成長。

　　揚棄在愛普生表現為很好的“拿來主義”，以信息產品營業部為例，該部門會定期開全體會議，計劃 一群員工坐在一起，對企業的某種產品、服務、某一工作環節或政策進行研究和質疑。比如會有員工問：“如果不這樣處理，會不會出現今天這種局面?”，如答案是否定的，他們又會追問：“那么我們應該怎樣做?”。這樣，公司每過一段時間，便對其每一項產品、工作流程，尤其是服務進行一次系統的淘汰，或至少做一次調整。這便是公司能夠不斷發展、不斷贏利的奧秘所在。

　　愛普生學習 一個新員工，大概需要一年才能成為合格的員工——既適應公司的文化，又在工作上得心應手。

　　揚棄，一方面指在培養員工方面要去偽存真、汰粗取精，另一方面在員工使用上也堅持末位淘汰制。

　　愛普生雖在招聘新員工時，不強調學歷、背景，但比較強調考察個人的主觀能動性，看他的工作態度。當然公司要求新人必須誠實和本分，這是最基本的標準。

　　在獎勵方面，愛普生中國公司并不像許多日本本土公司那樣在報酬方面拉不開距離，而是充分體現多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報酬就相應的多。現在，愛普生中國公司的員工之間的報酬高低相差一倍左右，員工們對此持支持的態度。

　　秘訣4：人才是核心競爭力

　　“核心競爭力”這一術語首次出現于1990年，由美國管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業組織中的積累性知識，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。愛普生中國公司經過幾年的發展，已經茁長起一批優秀的經理人才，這是公司的核心競爭力所在。

　　愛普生中國公司目前仍以銷售產品為主，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。現代管理之父德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補充的一種資源。

　　企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。

　　秘訣5：充分授權

　　在公司管理上有一個200人管理瓶頸的問題，就是說一個管理者最多能直接管理200名員工，如果超過這個界限就要采用其他的管理方式。

　　愛普生員工人數已突破200人，但他們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。由于公司的中層經理比較得力，公司從上到下又進行了充分的授權，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權的基礎，是建立在對中國員工的信任之上。

　　愛普生中國的一個主要作法就是培養合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經培養出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

　　“管理”問題，一個是“管”，一個是“理”，相對來說“理”更重要。因為“理”就是怎么建規章制度，怎么建立公司的企業文化。如果這方面建設規范了，“管”起來就會有章可循、有法可依，就能達到既定的目標。

　　愛普生公司是一個跨國公司，既不是日本公司，也不是其他國家的公司，相對于中國公司而言，員工大多數是中國人，所以公司叫愛普生中國公司。這個公司更帶有中國文化的味道，更符合中國當地的文化，具有中國的特色。