老板如何管理偷懶的銷售團隊

銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場干什么去了？恐怕天都不知道！

100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班；大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表；大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴張，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表、集體蹺班的現象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？

銷售團隊管理核心三：領導天天做檢核

銷售人員普遍會填假報表、蹺班（上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完，下午打牌、甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，說明銷售人員昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績效不足（銷售人員昨天拜訪的經銷商，主管復查發現該經銷商斷貨，而銷售人員沒發現、日報里沒有反應等）、不執行標準化（銷售人員剛拜訪完的終端、競品海報沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架）……這些行為通過檢核才能發現、糾錯。

主管每日 必須抽時間檢核員工的昨日工作，這并非對員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日工作（一個好的、一個差的，回來好做對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作，或半天工作，或昨天跑的三個店，哪怕只查一個店或花一分鐘打電話抽查。一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會你就可以“罵”（表揚或懲罰）。這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某人，而是在銷售團隊中營造一種殺氣——“你們在前面干，我在后面看，你偷機搗鬼我就要你好看！”這樣你的員工才會真的“怕”你。

大多數企業都開發了很多檢核報表、流程、技巧和輔助工具（如：檢核前的數據分析，鎖定檢核目標人員和目標地點、店內檢核的技巧流程和檢核重點內容菜單、各種檢核記錄工具和跟蹤報表等等。）核心技術不外乎以下幾種：

1. 增加檢核數量，把檢核變成公司文化和機制。主管們大多數懶得認真檢核，他們更樂意在辦公室里呆著，在經銷商的飯桌上扯淡，在會上罵罵人發發官威。所以企業要強制執行檢核制度，要求所有主管的工作日報必須按規定格式寫出當日的檢核記錄、檢核發現問題、檢核后的跟進獎罰等等措施——先增加檢核數量。

2.管理檢核記錄，提升檢核質量。逐級復查主管的檢核記錄質量。比如“檢核某人十個店，發現客情還可以，新品訂單屬實，但是新品鋪貨不好，吧臺陳列有待改善”這種檢核記錄就是在應付，說不定是主管吩咐銷售人員替他捏造的。主管如果認真檢核，檢核記錄一定會反映以下特點。（1）發現終端的客訴或者問題需要處理：如哪家店燈箱壞了需要修理，哪個店需要做KT廣告板；（2）對被檢核人有交辦事項：如處理某個客戶設訴，哪家店的位置好要立刻簽訂陳列獎勵，哪家店需要跟蹤返利兌現等；（3）對個體極端事件肯定會有獎罰：如員工漏訪填寫假報表。

3.對共性問題應建立新的制度或采取新的市場管理動作。如規定所有員工中午不能跨區域呼朋喚友扎堆一起吃飯；要求所有人自查并糾正客戶資料，下周起發現客戶資料電話錯誤開始罰款；某款產品即期品下周全部回收等等。

4. 學習 、演練、逐級言傳身教。檢核不是為了整人，而是要推動市場工作改善。所以記住“市場管理重點是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么”。假設最近公司在鋪新品，檢核重點就要圍繞新品的鋪貨網點，通過檢核發現問題解決問題，從而對新品的鋪貨和銷售有所推動。如：通過檢核來觀察分析新品鋪不動的原因是什么？需要員工學習 ，還是要讓經銷商賒銷，或者要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進不適銷的錯誤網點，如果有，就要強調新品的鋪貨目標店，非目標店鋪貨員工不享受獎勵；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對新品鋪貨進店但是不上架的行為進行處罰，強調“我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷”，跟進獎罰制度；檢核新品價格有沒有異常，要求員工在店內掛新品價格貼，引導市場行情價；檢核新品促銷執行情況，要求每個新品鋪貨點必須把促銷海報貼出來，贈品展示出來。

工具使用提示：自查公司有沒有要求逐級檢核？有沒有要求在每位主管的工作日報里體現檢核記錄？有沒有上級復查點評每個主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的學習 ？檢核有沒有工作模型？檢核記錄有沒有模型和范本？公司是否達成共識，有效的檢核應該是圍繞近期市場管理重點，檢核后應該有交辦事項、獎罰動作，制度修訂或市場專案。

以上事項如果自查有問題，當立即改善，細節可以不拘，但大項不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風險，而且一定見效的銷售團隊管理增效方法，不管企業大小，放之四海皆準。

銷售團隊管理核心四：業績天天做排名

員工獎罰的結算周期長了好還是短了好？肯定是短了好，想一下為什么我們上學的時候寒假作業都是最后一天才寫呢？——因為寒假期間不檢查作業。老師就是為了不被我們忽悠才讓我們寒假中途做一次返校，返校的目的就是檢查前半個月的作業（于是我們不得不半個月突擊一次）。

同理，銷售人員為什么月初像“公子”月底像“孫子”？——因為公司月底才考核當月銷量，所以他們月初都會松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨壓貨搗鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就會變成鬼！

這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗尸”，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了。你處罰銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮著吃也沒用，這個月已經過去了。縮短結算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結果”。

很多企業都在運用這個原理，方法太多了，比如：華龍公司曾經每個主管三天登記一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就一個黃牌，一個月三個黃牌就下崗；可口可樂公司把月工資考核變成檔期獎罰專案，用月度任務量算銷量，同時每周規定任務達成進度，完成則額外獎勵，否則額外處罰；康師傅鋪新品期間除了新品提成之外，還額外規定銷售人員每日 的鋪貨家數，超過鋪貨家數上限就獎勵，低于下限就處罰；銀麥啤酒每月中搞“假如今天是月底”活動，區域經理對銷售人員做薪資模擬，用上半個月業績乘以二就是全月模擬業績，進而做出模擬工資，對模擬工資最低的員工，主管要個別談話解決問題給予支持施加壓力。

工具使用提示：“縮短結算周期，事中管理，改善結果”這是普適的管理思想，可以先從溫和的方法做起。比如月底考核變成“月底考核加周檔期達成專案”、“月中薪資模擬假如今天是月底”。之后企業可以根據人員的承壓能力循序漸進逐步推進貫徹這一思想，注意節奏，操之過急把員工逼“瘋”了，會起反作用。

銷售團隊管理核心五：開好早會很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，從此君王不早朝”就離死不遠了。同理，銷售團隊早會是最重要的點睛之筆。在上篇中我們講過“銷售人員的管理難度其實難就難在不是現場管理，是遙控管理，要想遙控不失控，必須遙控變現控”。銷售人員什么時候在你身邊呢？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，就真的成遙控了。

業務早會要強調幾點：

1.主管公布自己昨天的行程。告訴員工“你們在辛苦工作，我這個做領導的也沒閑著，我的行程也公布出來，歡迎大家監督”。這是運用“員工工作要固定”的原理。

2.強調昨天的檢核獎罰內容。營造“身在千里之外，法眼無處不在”的管理氛圍，讓員工知道“你們在前面干、我在后面看”。檢核結果一定要在次日早會宣布，對違紀行為和不能按照公司標準化要求的行為，當場處罰決不含糊。這是運用“重點環節有標準”，還有“領導天天做檢核”兩個原則。

3.做業績點評，并圍繞近期工作重點形成績效循環。假設近期工作重點是鋪新品，早會要圍繞這一重點回顧歷史達成、分析達成進度差異、尋找弱勢人員作管理：回顧新品鋪貨昨天當日達成的“龍鼠榜”，再回顧新品鋪貨本月累計達成的“龍鼠榜”，對“鼠輩”要問明原因給予壓力和必要的支持。然后下達當日目標做推進，明確后半個月他們每日 必須鋪多少家才能趕上進度，對個別銷售人員甚至要定出今天必須完成多少家鋪貨，乃至把目標定到具體的店上（鋪哪幾家店）從而形成績效循環。這是在運用“結算周期縮短，業績天天做排名，管理過程才能改善結果”原則。

4.早會以績效為導向，而不是問題導向。

績效的反義詞就是例行，例行是每日 都在重復做的工作，績效就是指今天做完之后，狀態和結果已經有了突破，和之前不一樣，舉例：

早會上經常見到主管問“大家有什么問題都說說吧”，往往這一句話之后，早會就成了牢騷會（你讓說問題的），于是大家爭先恐后講問題談困難：“我們價格高、我們產品口味當地不接受、我們費用少、我們人員不夠……”好像誰講出一個問題把領導難住，誰就厲害。

開早會不要問他們有什么問題，讓他們挨個站起來匯報昨天的績效！你讓大家講問題，人人都在找問題找借口。你讓大家講績效，人人都在考慮我昨天的績效，績效為導向的會議才有積極意義。

工具使用提示：首先在公司推廣績效概念，讓大家接受績效和例行的區別，形成管理績效而不是管理例行的氛圍。規定各辦事處分公司的早會模板，可先抓如上重點內容，從最簡單的開始。

按照早會模板對下面的干部進行學習 ，各級主管參加下層主管的早會進行打分輔導。熟練掌握后逐漸升級早會模板增加新內容。

可別小看了早會，完整的早會要系統使用團隊管理的五大核心工具，一個企業能讓所有基層干部能真的掌握開早會的技能、使用早會工具管理員工推動業績，那將是非常大的改善。

結束語：以道御術、綱舉目張

經營智慧，無非“取勢、明道、優術”六字，站在團隊管理執行層面，“取勢”無從談起，施展盡在“明道”、“優術”之間，何為銷售團隊管理的“道”？

員工做工作相對固定了嗎？做了工作記錄了嗎？記錄之后核查了嗎？業績天天排名了嗎？主管核查和業績排名之后在早會上宣讀并進行獎罰了嗎？這些樸素的方法就是人員管理的基本規律，謂之為“道”。五大核心工具就是“道”的具象體現。

以此五個工具為根基，開枝散葉，才衍生出“術”——各企業各流派千變萬化的報表、流程、制度、執行細節，但細節都是表象，回歸常識，才能理清管理的主要脈絡。

所謂以道御術，綱舉目張。不能“悟道”，而過分糾結于報表流程等等形式和細節，終究是個智小謀大的格局，“術”將不能自用，反而自苦。

屏蔽掉諸多細節和形式的雜音，反觀銷售團隊管理體系里蘊含的根本規律，才發現，事情原來可以這么簡單。

[作者魏慶：理念到動作營銷學習 機構創始人]