這四類企業(yè)只有這樣才能突破困境、化危為機

來源：《洞察-華夏基石管理評論》

作者：程紹珊 華夏基石首席營銷專家，著名營銷講師

第一類是比較危險的企業(yè)，如餐飲、娛樂、休閑類，要千萬百計保持現(xiàn)金流，撐久一點！這類企業(yè)為什么危險？主要是這類企業(yè)往往現(xiàn)金儲備不是很多，原因是平時現(xiàn)金流很好，所以他們一般沒有很多的現(xiàn)金儲備。而且這類企業(yè)，一是產(chǎn)品和消費方式有特殊性，比如餐飲類的主要是生鮮產(chǎn)品，都是有保質(zhì)期的，都不是能存放很久的，消費方式也以現(xiàn)場為主。二是員工的工資是剛性的，工資要發(fā)。在這種情況下，這類企業(yè)壓力最大，開張無望、成本高企，尤其是一些門店，還有租金壓力，因此崩盤的風(fēng)險很大。咨詢界和管理學(xué)界應(yīng)該首先關(guān)注這些企業(yè)，當(dāng)然，政府更應(yīng)該關(guān)心這些企業(yè)，因為中小餐飲行業(yè)的企業(yè)也是保就業(yè)的民生企業(yè)呀。

解困之道：守與攻結(jié)合，千萬百計保持住現(xiàn)金流；做好內(nèi)部管理，穩(wěn)定軍心

1.盡可能的守住自己的現(xiàn)金流

如何守住？我談幾點看法。

1）盡量地與員工、供應(yīng)鏈等利益相關(guān)者去商量，怎么樣共渡難關(guān)。和員工和解，保持好的勞動關(guān)系，動員員工一起去維護市場，分攤壓力，化解短期的現(xiàn)金流壓力。

2）千方百計增加現(xiàn)金收入。比如原來準(zhǔn)備的春節(jié)禮品類貨品現(xiàn)在賣不出去，那能不能拆整為零，不賣禮盒裝了，單賣產(chǎn)品？不能在商場賣了，能不能發(fā)動員工在朋友圈賣、在社群里賣？比如知名餐飲企業(yè)眉州東坡，這次表現(xiàn)就比較積極。穩(wěn)住員工，然后做供應(yīng)鏈服務(wù)、做生鮮配送，做抗疫一線人員的飯菜，可能做不到收支平衡，但起碼有現(xiàn)金收入，讓員工有活干。

3)創(chuàng)新營銷模式。全員營銷、老客戶營銷，這些都可以做起來。比如對一些忠實的老客戶，可以發(fā)動他們提前充值，給一些優(yōu)惠政策，等等，開發(fā)一系列的用戶激勵政策，企業(yè)讓利，顧客支持，共渡難關(guān)。

2.內(nèi)部管理上積極做好準(zhǔn)備

1）首先企業(yè)家要有擔(dān)當(dāng)。我剛才說的眉州東坡這個老板，我覺得關(guān)鍵時刻是有擔(dān)當(dāng)?shù)模鰬?yīng)該做的事情，做可以做的事情，不消極，不被動。面對困境，與其坐以待斃，不如鋌而走險拼一把。

2）利用這段時間。把內(nèi)部的管理，如員工培訓(xùn)、企業(yè)的賦能機制做起來，讓員工有很好的精神安慰和軍心穩(wěn)定。

3）對上下游生態(tài)進行有效的管理和引導(dǎo)。這類企業(yè)的上下游也不要驚慌，企業(yè)要去和上下游的企業(yè)積極溝通，保持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定；聯(lián)合上下游去改善外部環(huán)境，包括積極呼吁，比如政府應(yīng)該呵護這些小企業(yè)。只要供應(yīng)鏈穩(wěn)定，也不會崩盤。危機之時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)鏈的管理也納入進來。

第二類是化工、白酒等前置成本比較高的制造業(yè)企業(yè)，要調(diào)整結(jié)構(gòu)，聚焦單品，留住核心骨干！

很多制造業(yè)企業(yè)的固定成本很高，產(chǎn)品毛利率還低，它一天不開工，就面臨著很大的成本壓力！而且，它的生產(chǎn)原材料等還是有保質(zhì)期要求的，產(chǎn)品也有時效性，對貨品的周轉(zhuǎn)率依賴比較高。所以這類企業(yè)，如果不能盡快開工，是真正會面臨崩盤的問題。所以我把它列為第二類危險的企業(yè)。

解困之道：調(diào)整結(jié)構(gòu)，聚焦重點，留住核心骨干！

1.調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，聚焦重點產(chǎn)品、重點客戶、重點市場，然后保持最低限度的市場周轉(zhuǎn)和經(jīng)營管理，以減少損失，盡可能的攤薄固定成本和費用。

比如可以聚焦一些單品，不做那么多產(chǎn)品了；聚集頭部的大客戶和一些重點剛需的細分市場，暫時放棄那些周轉(zhuǎn)慢的小眾細分市場。比如可以做些外貿(mào)、為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大企業(yè)做配套，等等。使整個周轉(zhuǎn)鏈條變得簡單，能夠周轉(zhuǎn)會更快、更可控。

2.差異化人才政策，留住關(guān)鍵崗位。比如核心骨干員工要保持穩(wěn)定，其他的員工可以先不復(fù)工，先待在家里拿基本保障工資，人力資源管理上可采取更靈活的方式，集中企業(yè)的有限資源，先保證核心市場和核心客戶。

第三類是短期有困難但不致命，長期或能夠化危為機的企業(yè)，如文化娛樂業(yè)，犧牲一點短期利益，顛覆一個模式，闖出一片新天地！

這類企業(yè)如果在這次危機中處理的好，或許能夠有更好的未來。比如它通過短期犧牲利益，闖出一條新的商業(yè)模式來。這些企業(yè)可能放棄短期利益，從而顛覆一個舊模式，闖出一塊新天地，構(gòu)建一個新業(yè)態(tài)，為未來彎道超車、異軍突起做出準(zhǔn)備。當(dāng)然，這就需要企業(yè)的格局了，是不是有斷臂求生、向生而生的格局。我前兩天在一篇文章中談到的，徐崢將電影《囧媽》免費在線上發(fā)布這個事情，我認為這就是一個很好的營銷新舉措，是可圈可點的案例。

第四類是頭部企業(yè)，生存沒有大問題，此時更應(yīng)該擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，開動產(chǎn)能，優(yōu)化管理和供應(yīng)，提升核心能力！

頭部企業(yè)，有一定的規(guī)模和核心能力，生存基本不成問題，他們此時要做的是提前復(fù)工，保持供應(yīng)，現(xiàn)在國家也是這種政策，要求大企業(yè)敞開產(chǎn)能，保證國家基礎(chǔ)物資的供應(yīng)。大企業(yè)可以利用這種時候，充分開動產(chǎn)能，優(yōu)化管理和供應(yīng)。比如做芯片的中芯國際，美國一制壓，很多芯片轉(zhuǎn)到國內(nèi)生產(chǎn)了，結(jié)果把它的效能就放得很大。盡管它在核心技術(shù)上可能目前還不如頭部企業(yè)，但是他把現(xiàn)有的工藝、現(xiàn)有的供應(yīng)鏈整合好，也能一舉扭虧為盈，實現(xiàn)彎道超車，成為行業(yè)未來的隱形冠軍。

頭部企業(yè)一是要主動擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，擴大產(chǎn)能，提升自己的能力，二是積極行動起來，加速升級，收編和整合一批小企業(yè)，擴大產(chǎn)業(yè)格局，升級產(chǎn)業(yè)能力，實現(xiàn)彎道超車甚至是行業(yè)洗牌。

危機中的啟示和反思：企業(yè)要生存下來，不但自己要強，整個生態(tài)鏈也要強；對內(nèi)要鼓勵打造命運共同體，對外要打造和諧的商業(yè)生態(tài)！

1. 心態(tài)擺正，積極面對，任何消極的抱怨、任何幻想都要放棄，沒有救世主，企業(yè)最終只能自己去救自己。外部的援助、支持固然很重要，但“上帝只救自救之人”。企業(yè)自身首先要有旺盛的生命力，在危機面前要一種必勝的氣勢和死磕的精神。堅決不投降！得有這個精神。

2.企業(yè)家和企業(yè)要反思，要有決策能力，要斷然決策。如果是環(huán)境很好，沒有這樣突出其來的打擊，就是溫水煮青蛙，可能很多變革、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，以及企業(yè)由來已久的弊端，等等，都會拖而不決，企業(yè)的危機和憂患意識也不強。而這次危機會使企業(yè)家和員工認識到：很多問題在困難面前、危機面前會迅速放大的，要想生存就要讓自己更完美，更沒有瑕疵。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該借這種機會對企業(yè)的弱點、企業(yè)深層次的問題，以壯士斷剜的勇氣，痛下決心，加速改革和創(chuàng)新改變的力度和步伐！

3.危機也給企業(yè)一個新的啟示：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和生態(tài)戰(zhàn)略的競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存下來，不但自己要強，自己的所置身的整個生態(tài)鏈也要強，對內(nèi)要鼓勵打造命運共同體，對外要打造和諧的商業(yè)生態(tài)。我們不但要這個自身優(yōu)秀，而且要加入一條產(chǎn)業(yè)鏈，或者組織一條產(chǎn)業(yè)鏈，能夠更加注重對企業(yè)外部經(jīng)營和外部生態(tài)構(gòu)建。