看《新紅樓夢》，感嘆大企業病

    隨著企業快速發展，實力不斷增強，員工很容易產生優越感，致使溝通成本上升，運營效率下降，繼而引發大企業病，影響企業的可持續發展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯邦破產法院申請破產保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉賣。通用汽車的破產，代表著美國經濟正由于金融危機的影響，經歷著一場深層次的變革。可見，大企業“大有大的難處”。

    “大企業病”通常來說是一種慢性病，一種常見病、多發病。它能消解企業的創業激情，怠懈意志，使企業浮腫嬴弱。而一旦急性發作，癥狀則表現為：企業的組織、業務、投資、財務等等全面失控。

    對大企業病的癥候群做個歸納總結，當然是有意義的。但是，我要說的是，大企業病的癥狀，永遠是個案的、動態的。不同的企業、同一個企業的不同階段，大企業病往往不同，有時癥狀恰好相反。下面，譚小芳老師就與您分享大宇和通用的案例。

    曾經創造過世界汽車行業速成神話的韓國大宇，一度使企業界滋生了“大馬不死”的心理，認為企業規模越大，越能立于不敗之地。大宇無限制地進行“章魚足式”擴張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產，其汽車業務為美國通用汽車購買。

    美國通用電氣也曾經是大企業病的典型患者。20世紀80年代，通用電氣發展成為業務范圍遍及全球140多個國家和地區、雇員多達40萬人的“經濟恐龍”。隨著業務擴張，銷售額大幅增長，投資收益率卻在下降。杰克•韋爾奇察覺到企業對市場的反應速度滯后于市場變化的速度，在財務狀況良好的情況下主動進行重構。

    通過根除官僚主義、精簡機構和激勵員工，通用電氣的市場價值從原來的120億美元到如今超過4000多億美元，是舉世公認的管理最優秀和最受推崇的公司之一。杰克•韋爾奇要求員工以開雜貨店的心態對待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒有架子。

    同樣是大企業病，一個走向了滅亡，一個創造了奇跡。二者的區別在于：瘋狂擴張導致大宇破產，而以雜貨店心態進行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強的競爭力。

    企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命。錯，我可以負責任地告訴你，韋爾奇的變革 ，本質上是顛覆舊的組織結構，是一場改組科層結構的組織革命。韋爾奇當年面對的難題，是組織運轉速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經營變革，是減少管理層級，讓經營信息傳導得更快更準確，把金字塔式的傳統科層結構，改組成扁平化的矩陣結構。

    你制造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求是嗎？好的，我引進項目經理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求。把韋爾奇的拆墻運動理解為企業文化運動，具有普遍意義，是個好榜樣的想法，是很容易把中國企業引上歧途的。

郭廣昌說得很好，中國企業目前的主要工作不是拆墻，而是補墻。補什么墻？就是企業內的各個職能部門在能力上要更加專業化、職業化。扁平化是個趨勢，但中國企業的當務之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門的職業化、專業化水準。

    為了醫治大企業病，國內一些企業也做了大量工作。比如，海爾建立了一個“壓力傳導機制”，把企業面臨的市場壓力，通過人事獎懲系統，傳導到每個員工身上。聯想就更干脆，設立了“末位淘汰制”！我覺得這才是對癥下藥、科學管理的態度，其他企業應該向他們學習的。

    國內的案例來說——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例：想當初，德叔運籌帷幄微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠而浦（當時最大的白色家電生產商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使峴華毫無招架之力——因為當時峴華的促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，德叔可謂知己知彼百戰不殆的大將軍，此戰后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

    再說說海爾吧——海爾在發展過程中就發現了類似“大企業病”的問題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，并且盡量的避免重復勞動。后來的SBU（戰略事業單位）的提出，更倡導“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內部競爭的，每個月中層干部都有“下課”，調換崗位，使企業象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰斗力。

    總之，譚小芳老師根據咨詢和學習 的一些經驗，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問題說一說吧：1、提高危機意識；2、提高各單位盈利能力和市場意識；3、根除官僚主義、精簡機構和激勵員工！最后，譚老師希望國內大企業“病不纏身，健康發展”！