供給側(cè)改革逼出中國(guó)企業(yè)三大痛點(diǎn)，波士頓咨詢給你三個(gè)錦囊應(yīng)對(duì)

以上結(jié)論來(lái)自于波士頓咨詢公司（BCG）5月25日在北京發(fā)布的最新報(bào)告《轉(zhuǎn)型求變，致勝未來(lái)：新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng) 之中國(guó)企業(yè)變革之道》。

報(bào)告歸納出中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點(diǎn)及應(yīng)對(duì)之策：管控模式上，遵循放權(quán)模型，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中“收放自如”；組織設(shè)計(jì)上，借助“精益組織”及“模塊化”，提升以客戶為中心的內(nèi)部決策與合作效率；人才管理上，通過(guò)引流-賦能-傳承，構(gòu)建人才轉(zhuǎn)型能力。

報(bào)告撰稿人之一、BCG資深董事經(jīng)理、組織與人才專項(xiàng)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人阮芳說(shuō)：“隨著中國(guó)迎來(lái)‘經(jīng)濟(jì)新常態(tài)’，許多中國(guó)企業(yè)主動(dòng)布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以此拉動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的新引擎；同時(shí)，中國(guó)企業(yè)全球化步伐的加快，也對(duì)它們?nèi)绾瓮懽兂蔀檎嬲?lsquo;全球化領(lǐng)軍者’提出了挑戰(zhàn)；第三，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上‘互聯(lián)網(wǎng) ’道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型。上述趨勢(shì)將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，建立并鞏固組織與人才優(yōu)勢(shì)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果。”

本報(bào)告指出，中國(guó)企業(yè)的組織與人才轉(zhuǎn)型之路上普遍有三大痛點(diǎn)。

一、管控模型：

多數(shù)中國(guó)企業(yè)習(xí)慣中央集權(quán)制度，面對(duì)組織規(guī)模擴(kuò)張，無(wú)法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。

部分領(lǐng)先中國(guó)企業(yè)總部已經(jīng)意識(shí)到一定程度“去中心化”的必要性、并做出了 “放權(quán)”決策，但在實(shí)踐過(guò)程中仍面臨放權(quán)速度過(guò)快、過(guò)程監(jiān)控不足、放權(quán)范圍不當(dāng)、放權(quán)解讀不一以及放權(quán)效果含糊這六大挑戰(zhàn)。

二、組織設(shè)計(jì)：

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對(duì)變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無(wú)法做到以客戶為中心，難以及時(shí)應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)新趨勢(shì)。

許多企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)多、決策鏈條長(zhǎng)、甚至出現(xiàn)冗員（特別是無(wú)效的“管理”崗位）；橫向由于部門墻的存在阻礙了內(nèi)部資源整合與協(xié)作，影響客戶滿意度及運(yùn)營(yíng)效率。這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設(shè)計(jì)文化相比，更顯劣勢(shì)。

三、人才管理：

中國(guó)企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。

首先，在“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊。其次，企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的“補(bǔ)短板”任務(wù)異常艱巨。最后，企業(yè)還往往遭遇新舊傳承時(shí)組織核心基因（包括長(zhǎng)期愿景、可復(fù)制的核心優(yōu)勢(shì)、優(yōu)秀文化、價(jià)值觀等）丟失，新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的沖突。

為應(yīng)對(duì)上述痛點(diǎn)，本報(bào)告相應(yīng)指出以下致勝未來(lái)的解決方案，建議中國(guó)企業(yè)以“治理”為“綱”， 組織為“弦”，人才為“本”，實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型。

一、管控模型：總部收財(cái)務(wù)及核心人事權(quán)，放業(yè)務(wù)及其他人事權(quán)，但需要符合循序漸進(jìn)、過(guò)程可視的放權(quán)前提，并及時(shí)反饋放權(quán)結(jié)果。

總部和業(yè)務(wù)板塊需要明確“收權(quán)”與“放權(quán)”中的平衡點(diǎn)，以及各自職責(zé)所在。其關(guān)鍵是：總部保留對(duì)業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，確保業(yè)務(wù)可見(jiàn)；總部任命業(yè)務(wù)板塊高管，將關(guān)鍵崗位的人事風(fēng)險(xiǎn)將至最低；總部專注制定集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)協(xié)同組合目標(biāo)，在熟悉業(yè)務(wù)的前提下總部可參與設(shè)置業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、評(píng)估績(jī)效，但不涉及具體運(yùn)營(yíng)流程及工作。與此同時(shí)，在具體放權(quán)過(guò)程中，需要充分考慮業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際承接能力，確保放權(quán)過(guò)程可控，從上至下執(zhí)行到位。

二、組織設(shè)計(jì)：縮短決策鏈條及打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)需要借助DelayeringTM的組織塑性工具，優(yōu)化組織層級(jí)與管理幅度，并層層漸進(jìn)推行；除了精簡(jiǎn)骨架外，還需借助 “智能簡(jiǎn)化”（Smart Simplicity）方法，接連組織神經(jīng)，確保新架構(gòu)下能力、問(wèn)責(zé)、權(quán)力三要素具備，并重塑文化。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“模塊化”組織模式，以跨專業(yè)人員組成的擁有長(zhǎng)期發(fā)展使命的模塊小組作為管理中心，打通部門墻，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，更好地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。

三、人才管理：通過(guò)引流-賦能-傳承，建設(shè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力，確保組織永續(xù)發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)首先應(yīng)重塑“雇主價(jià)值主張”，并建立和目標(biāo)人才的持續(xù)互動(dòng)關(guān)系，確保轉(zhuǎn)型人才踴躍加入、在工作中被激發(fā)潛能，以及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期服務(wù)。尤其在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企業(yè)應(yīng)盡早識(shí)別自身戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)，尤其是針對(duì) “旺盛”的企業(yè)創(chuàng)新和國(guó)際化發(fā)展訴求。第三，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉(zhuǎn)型的同時(shí)確保永續(xù)發(fā)展。