習(xí)得“瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” 楊元慶就能成為合格的CEO

　　這兩天許多人都在跟著議論：楊元慶是聯(lián)想集團(tuán)合格的CEO嗎？15年來他到底干得怎么樣？他會(huì)被取代嗎？誰能取代他？

　　各界熱議楊元慶，反映了企業(yè)界和公眾對(duì)聯(lián)想這個(gè)完全從中國(guó)成長(zhǎng)起來的跨國(guó)企業(yè)的復(fù)雜心態(tài)。毫無疑問，成立于1984年的聯(lián)想，是中國(guó)也是亞洲碩果僅存的極少數(shù)資深I(lǐng)T企業(yè)。它有過很多輝煌，也曾面臨多次挑戰(zhàn)。楊元慶作為柳傳志一手栽培的聯(lián)想傳承者，作為近15年聯(lián)想集團(tuán)的掌舵者，一路披荊斬棘，也一路磕磕絆絆。2015年，聯(lián)想集團(tuán)遭遇了新的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，罕見的巨額虧損，讓很多人替楊元慶捏把汗。

　　質(zhì)疑者認(rèn)為：楊元慶掌舵的15年，是聯(lián)想集團(tuán)失去的15年，而這15年又恰恰是整整兩個(gè)商業(yè)格局劃時(shí)代裂變的階段——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。果真是這樣嗎？

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》無意深究商業(yè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，但一直關(guān)注商業(yè)戰(zhàn)略之變，倡導(dǎo)商業(yè)長(zhǎng)期主義，尤其信奉一切商業(yè)難題都有不止一種化解之道。因此，即使時(shí)間成本萬劫不復(fù)，聯(lián)想的管理挑戰(zhàn)也并非無法破解。

　　聯(lián)想的麻煩再大，從管理角度看，也不是啥了不起的事兒。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠轉(zhuǎn)變觀念，將“建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;打造瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，家底厚實(shí)的巨型企業(yè)完全可以突出重圍。我們也相信，這個(gè)全新的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，仍然可以屬于聯(lián)想，屬于楊元慶和他的同事們。

　　“建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但是，商業(yè)世界已對(duì)這一理念沉迷太久。

　　如今，已經(jīng)鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們?cè)缫褜?duì)幕后的推動(dòng)力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個(gè)“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化。

　　在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。當(dāng)下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡，因此，耗時(shí)數(shù)月來制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。

　　盡管單個(gè)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短暫，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起，能夠保證公司在較長(zhǎng)的周期內(nèi)取勝。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動(dòng)的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時(shí)，這些公司定義競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、評(píng)估新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

　　瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)是什么

　　任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不管它持續(xù)2個(gè)季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。對(duì)于擁有瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司，當(dāng)優(yōu)勢(shì)逐漸消退時(shí)，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢(shì)周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在由于優(yōu)勢(shì)的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個(gè)不同階段。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始于啟動(dòng)期。公司在啟動(dòng)期發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并調(diào)用資源抓住機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對(duì)實(shí)驗(yàn)和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

　　緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個(gè)階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實(shí)的人。

　　如果公司足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。在這個(gè)階段，公司將獲得利潤(rùn)和市場(chǎng)份額，迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng)。這時(shí)公司需要的，是并購、決策分析和提高運(yùn)營(yíng)效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

　　成功的戰(zhàn)略行動(dòng)常常會(huì)引來競(jìng)爭(zhēng)，最后削弱公司的優(yōu)勢(shì)。為了保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司這時(shí)不得不重新進(jìn)入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

　　在有些情況下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)消失，公司不得不進(jìn)入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強(qiáng)勢(shì)、能做艱難抉擇的人。

　　不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　直面殘酷現(xiàn)實(shí)

　　在利潤(rùn)至上的商業(yè)世界，鮮有公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消逝預(yù)警的一線員工。公司總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時(shí)，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號(hào)。

　　欲贏在優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，你必須坦誠地評(píng)估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

　　我不會(huì)購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤(rùn)或回報(bào)率卻沒有提高。

　　消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡(jiǎn)易的解決方案，這些方案對(duì)他們已經(jīng)“足夠好了”。

　　在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)。

　　對(duì)于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。

　　對(duì)于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場(chǎng)所。

　　一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。

　　我們的股價(jià)正不斷下跌。

　　如果上述陳述中只要有四個(gè)令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因?yàn)榕f的不去新的難來。

　　七個(gè)殺傷武器

　　在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運(yùn)營(yíng)模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：

　　1. “先下手為強(qiáng)”

　　這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)認(rèn)為，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)或第一個(gè)收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某些行業(yè)中，例如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)或采礦業(yè)，這種說法確實(shí)成立。但在絕大多數(shù)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢(shì)不一定能夠持續(xù)。

　　2. 優(yōu)越感陷阱

　　絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會(huì)驕傲自滿，不再改進(jìn)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。這時(shí)，傳統(tǒng)公司常常沒有時(shí)間再亡羊補(bǔ)牢了。

　　3. 性能陷阱

　　在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費(fèi)者的需求，但公司卻不愿推出簡(jiǎn)化版本。當(dāng)便宜的、簡(jiǎn)化的替代產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者的需求時(shí)，他們就會(huì)拋棄傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品。

　　4. 資源分配陷阱

　　在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對(duì)的話語權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產(chǎn)品，它像極了今天的iPad。這款產(chǎn)品能上網(wǎng)，能瀏覽網(wǎng)頁，它甚至有一個(gè)雛形初現(xiàn)的APP庫。諾基亞為何不在這個(gè)突破性創(chuàng)新中投入更多資源呢？因?yàn)楣井?dāng)時(shí)的重點(diǎn)是大眾手機(jī)市場(chǎng)，而資源分配也與其相匹配。

　　5. 結(jié)構(gòu)空缺陷阱

　　當(dāng)機(jī)會(huì)與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇放棄，而不會(huì)去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，因?yàn)椋@需要它們根據(jù)客戶體驗(yàn)整合業(yè)務(wù)活動(dòng)，而非簡(jiǎn)單對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)。

　　6. 官僚主義陷阱

　　在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工數(shù)越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵(lì)財(cái)富積累和官僚主義，并堅(jiān)決維護(hù)現(xiàn)狀。這種歪風(fēng)會(huì)遏制實(shí)驗(yàn)、迭代學(xué)習(xí)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，導(dǎo)致熱衷創(chuàng)新的員工離開公司。

　　7. 創(chuàng)新陷阱

　　很多公司沒有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。因?yàn)閮H有個(gè)人力量對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行支持，公司的業(yè)務(wù)波動(dòng)會(huì)讓創(chuàng)新變得異常脆弱。